Jak powstaje wartość

Firma Procter&Gamble potrzebowała 119 lat na zarobienie pierwszego miliarda dolarów, Johnson&Johnson - 83 lata, a IBM tylko 46 lat. Toyocie wystarczyło na to 30 lat.

Firma Procter&Gamble potrzebowała 119 lat na zarobienie pierwszego miliarda dolarów, Johnson&Johnson - 83 lata, a IBM tylko 46 lat. Toyocie wystarczyło na to 30 lat.

dzisiejszych czasach firmy muszą nauczyć się zarządzać swoim wzrostem. Zdaniem A. Rappaporta wartość przedsiębiorstwa zależy od siedmiu finansowych czynników1:

Zobacz również:



  • wzrostu sprzedaży,


  • marży zysku operacyjnego,


  • dodatkowej inwestycji w majątek trwały,


  • dodatkowych inwestycji w kapitał obrotowy,


  • gotówkowej stopy podatkowej,


  • kosztu kapitału,


  • okresu wzrostu wartości.
Przedsiębiorstwa, które uzyskują wyniki przekraczające oczekiwania rynku, można zaliczyć do jednej z sześciu kategorii:

  • Dysponujące przewagą marki.


  • Zmieniające reguły konkurencji (patrz także krzywa wartości). Wiele przedsiębiorstw zmieniło reguły konkurencji w swojej branży. Doskonały przykład może tu stanowić firma Home Depot, która zrewolucjonizowała handel detaliczny materiałami wyposażenia mieszkań, wprowadzając doskonałą obsługę klienta i niskie ceny w olbrzymich supermarketach. Kupując duże ilości, zmusiła swoich dostawców do intensywnej walki z innymi dostawcami o swoje względy. Kolejnym przykładem korzyści z konkurowania innymi metodami jest Southwest Airlines.


  • Szybko reagujące na zmiany. Dysponujące przewagą technologiczną, np. 3Com, Cisco Systems i Oracle. Wśród takich firm znajdują się także firmy niszowe, np. polski VIGO-System, który jest światowym liderem w specjalistycznej zaawansowanej technologii.


  • Dokonujące skutecznej restrukturyzacji. Podręcznikowym przykładem ostatnich lat stała się firma General Dynamic, która w okresie pięciu lat osiągnęła średnią stopę zwrotu o 10 punktów procentowych wyższą niż przeciętna dla branży. Kierownictwo firmy pozbyło się działalności ubocznych, wypłaciło dodatkowe dywidendy oraz dokonało wykupu akcji, płacąc środkami, których nie można było korzystnie zainwestować w kurczącym się sektorze obronnym.


  • Dokonujące udanych przejęć innych przedsiębiorstw. Niewiele firm może poszczycić się umiejętnością kupowania właściwych przedsiębiorstw z właściwych powodów strategicznych i po właściwej cenie. Jeszcze mniej firm umie zintegrować zakupione przedsiębiorstwa w sposób sprzyjający tworzeniu wartości. Jednym z mistrzów udanych przejęć jest firma Computer Associates w branży oprogramowania komputerowego.
Strategie konkurencyjności

Najnowsze wyniki badań rynku multipleksów w Polsce (wieloekranowych kin) wykazały rzecz zdumiewającą. Jednym z głównych konkurentów multipleksów w walce o pieniądze młodych ludzi wcale nie są wypożyczalnie kaset wideo ani salony gier, lecz... operatorzy sieci komórkowych. Wydatki na telefonię komórkową sprawiają, że polskie nastolatki rezygnują z odwiedzania kin. Przykład ten dowodzi, jak ułomne są klasyczne, o industrialnym rodowodzie, metody analizy rynku. Dzisiaj konkurencja odbywa się w poprzek branż i sektorów. Centra handlowe lokalizowane w pobliżu multipleksów miały pierwotnie być sojusznikiem kin, tworząc "centra grawitacji". W praktyce okazało się, że niewielu klientów supermarketów kieruje swe kroki do kina po zakupach. Przykłady powyższe dowodzą, jak złożony jest obecnie obraz rynku. Jego analiza wymaga zastosowania nowych metod.

Popularny model pięciu sił Michaela Portera (1980, 1985) został podważony, gdy udowodniono, że najlepiej sprzedającymi się produktami w supermarketach były te, które powstały w wyniku współpracy producenta i sprzedawcy, a nie te, w których sprzedawca miał silniejszą pozycję wobec dostawców2. Wniosek: czasami bardziej opłaca się współpracować, niż walczyć z konkurencją.

Koncepcja "pięciu sił" polega na analizie otoczenia konkurencyjnego w celu określenia potencjalnej zyskowności danego sektora oraz zdefiniowania odpowiedniej strategii ogólnej w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Po analizie zewnętrznej następuje analiza łańcucha wartości. Etapem końcowym jest wybór strategii. Koncepcja ta jest krytykowana, ponieważ:

  1. Opisuje rynek w sposób statyczny, a świat jest w nieustannym ruchu!


  2. Różnice w zyskowności sektorów nie muszą determinować zyskowności konkretnej firmy, która działa w danym sektorze. Np. w trakcie recesji na rynku motoryzacyjnym w Polsce firmy, takie jak np. Peugeot, odnotowały wzrost sprzedaży!


  3. Podkreśla znaczenie konkurencji, a nie kooperacji.


  4. Większy nacisk kładzie na otoczenie firmy, a nie na jej kompetencje. Porażkę na rynku można ponieść bez względu na to, czy firma działa na rynku rozwojowym, czy na kurczącym się. Amerykański FedEx nie odniósł wielkich sukcesów w Europie, chociaż rynek przesyłek kurierskich jest bardzo atrakcyjny. Decydujące znaczenie miały kompetencje firmy.
Rysunek 1. Jak powstaje wartość dodanaKliknij, aby powiększyćRysunek 1. Jak powstaje wartość dodanaW gospodarce opartej na wiedzy wartość nie jest tworzona w łańcuchu wartości dodanej, ponieważ (rysunek 1):

  1. Wartość (wynik) nie pochodzi bezpośrednio od nakładu i nie jest z nią powiązana logicznie. Trudno ocenić, jaki jest bezpośredni wpływ szkoleń na zyskowność firmy.


  2. Wartość zależy od kontekstu. Silna marka i reputacja w jednym regionie może być przeszkodą do ekspansji w innym, np. McDonalds jest postrzegany jako symbol Ameryki ze wszystkimi tego pozytywnymi i negatywnymi konsekwencjami.


  3. Wiedza rzadko kiedy stanowi wartość samodzielnie. Najczęściej jest dostarczana w postaci wiązki - zbioru kombinacji kilku rodzajów wiedzy. Wykwalifikowany personel nie przyniesie wartości dla firmy, jeżeli nie zostaną stworzone system pracy zespołowej, infrastruktura informatyczna, kultura organizacyjna itp.