Właściciele procesów w strukturze organizacyjnej

Silne umocowanie właścicieli procesów w organizacji oraz nadanie im pełnej własności zasobów procesu pozwalajń na uzyskanie bardzo skutecznej kontroli nad procesami.

Silne umocowanie właścicieli procesów w organizacji oraz nadanie im pełnej własności zasobów procesu pozwalajń na uzyskanie bardzo skutecznej kontroli nad procesami.

Właściciele procesów mogą być w różnoraki sposób umocowani w strukturze organizacyjnej firmy. W najprostszej formie występują jako doradcy procesowi. Wówczas nie posiadają przeważnie żadnych uprawnień decyzyjnych w zakresie przebiegu procesów (lub posiadają ograniczone uprawnienia przy realizacji projektów usprawniających), a jedynie doradzają w zakresie ich bardziej optymalnego wykonania. Są najczęściej pracownikami departamentów centralnych (np. zarządzania jakością, wspomagania zarządzania itp.), jednak mogą również podlegać bezpośrednio pod najwyższe kierownictwo firmy (zarząd, członka zarządu, dyrektora pionu). Ze względu na brak stosownych uprawnień nie ponoszą oni odpowiedzialności za efektywność procesów ani za efektywność wykorzystania zasobów (zarówno finansowych, jak i ludzkich).

Zobacz również:



Podstawową zaletą tego rozwiązania jest z pewnością brak konieczności ingerencji w istniejącą strukturę organizacyjną, a co za tym idzie, relatywnie krótki czas wdrożenia. Niestety, ze względu na słabe umocowanie właścicieli w organizacji nie należy oczekiwać znacznej poprawy w zakresie koordynacji procesów (zwłaszcza tych przebiegających przez kilka jednostek). Właściciele procesów nie mają bowiem bezpośredniego wpływu na sposób realizacji tych procesów, a wydłużone ścieżki decyzyjne ograniczają możliwość szybkiego wdrożenia usprawnień.

Menedżerowie funkcjonalni w roli właścicieli procesów

Wykres 1. Właściciele procesów w organizacji - rozwiązania.Kliknij, aby powiększyćWykres 1. Właściciele procesów w organizacji - rozwiązania.W tym modelu wskazani menedżerowie funkcjonalni przyjmują na siebie odpowiedzialność za zarządzanie wyznaczonymi procesami biznesowymi (poza odpowiedzialnością za podległe jednostki), przebiegającymi zarówno w ramach ich jednostek, jak i wykraczającymi poza te jednostki.

Rozwiązanie to różni się od poprzedniego przede wszystkim tym, że menedżer funkcjonalny odpowiada za realizację celów oraz efektywność operacyjną przypisanego procesu. Do realizacji tych celów może on wykorzystać zasoby, których jest bezpośrednim menedżerem (zasoby w ramach swojej jednostki) oraz zasoby innych jednostek, które dzieli z innymi menedżerami funkcjonalnymi w ramach danego procesu. Ponieważ procesy często wykraczają poza pojedynczą jednostkę funkcjonalną, menedżerowie, którzy pełnią funkcje właścicieli procesów, powinni dysponować większym zakresem uprawnień decyzyjnych (wykraczającym poza obszar jednostki funkcjonalnej w takim stopniu, aby móc wpływać na działania procesu realizowane w innych jednostkach organizacyjnych).

Rozwiązanie to, podobnie jak w poprzednim przypadku, pozwala na zachowanie dotychczas istniejącej struktury organizacyjnej, jednak dodatkowo wymusza na menedżerach myślenie w kategoriach interfunkcjonalnych. Pozwala ono również na lepszą niż w poprzednim przypadku koordynację procesów.

Niestety, tendencja menedżerów funkcjonalnych do ograniczania się w zarządzaniu do spraw toczących się w ramach własnych jednostek powoduje, że procesy (lub działania) wykraczające poza daną jednostkę są często zaniedbywane. Innym problemem jest dążenie do takiego projektowania procesów, aby nie wykraczały one poza podlegającą jednostkę organizacyjną (czyli poza strefę bezpośredniego wpływu). Powoduje to utratę podstawowych korzyści płynących z zarządzania procesami, a mianowicie usprawnień na punktach styku pomiędzy jednostkami. Dodatkowe utrudnienie przy wdrożeniu takiego rozwiązania stanowi często opór ze strony samych menedżerów, którzy postrzegają obowiązki właściciela procesu jako dodatkowe zadania zabierające im cenny czas.

Mimo powyższych wad, rozwiązanie to jest chyba najczęściej spotykanym w polskich przedsiębiorstwach. Wynika to prawdopodobnie z faktu, że model ten sprawdza się w organizacjach z silną kulturą funkcjonalną, w których istnieje jednak potrzeba koordynacji niewielkiej liczby procesów przebiegających przez różne jednostki.

Właściciele procesów jako równorzędni menedżerowie

Tabela 1. Zestawienie cech charakterystycznych podstawowych modeli umocowania właściciela procesuKliknij, aby powiększyćTabela 1. Zestawienie cech charakterystycznych podstawowych modeli umocowania właściciela procesuKolejnym, znacznie bardziej zaawansowanym rozwiązaniem jest powołanie właścicieli procesów na poziomie równoległym do poziomu menedżerów funkcjonalnych.

W tym modelu właściciele procesów zarządzają przypisanymi procesami poprzez wykorzystanie zasobów dostarczanych przez menedżerów funkcjonalnych. Podlegają oni bezpośrednio pod zarząd lub członka zarządu i są przed nim odpowiedzialni za realizację celów procesu oraz jego bieżącą efektywność. Menedżerowie funkcjonalni odpowiadają za dostarczanie właścicielom procesów niezbędnych zasobów do realizacji procesu oraz za zarządzanie działaniami w ramach jednostek funkcjonalnych.

Pomimo że właściciele procesów nie są tu właścicielami zasobów, mają nad nimi znaczną kontrolę (poprzez wpływ na ocenę, możliwość wykorzystania narzędzi motywacyjnych itp.). Umocowanie wysoko w strukturze organizacyjnej oraz przyznanie znacznych uprawnień decyzyjnych (często na równi z uprawnieniami menedżerów funkcjonalnych) pozwalają właścicielom procesów w znacznym stopniu wpływać na przebieg procesu i kształtować go w najbardziej optymalny sposób z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa. Rozwiązanie to zapewnia zatem bardzo dobre możliwości koordynacji procesów przebiegających przez różne jednostki funkcjonalne.

Model ten ma jednak także swoje wady. Do najistotniejszych należy zaliczyć konieczność stworzenia nowych stanowisk (i często zatrudnienia dodatkowych osób) oraz reorganizację i zmianę zakresu praw i obowiązków w stosunku do stanowisk już istniejących. Inne potencjalne słabości tego rozwiązania wiążą się z typowymi cechami charakteryzującymi organizacje macierzowe, a więc z ryzykiem konfliktów na poziomie właściciel procesu - menedżer funkcjonalny, podwójnym przyporządkowaniem wykonawców procesów oraz wynikającym z tego potencjalnym brakiem klarowności co do odpowiedzialności za efekty pracy.

Model ten wymaga zatem bardzo precyzyjnego określenia zakresów kompetencji zarówno menedżera funkcjonalnego, jak i właściciela procesu. Bardzo ważne jest również prawidłowe dobranie osób pełniących funkcję właścicieli procesów. Osoby te powinny posiadać wysokie umiejętności współpracy, negocjacji oraz nawiązywania i wykorzystywania formalnych i nieformalnych (personalnych) powiązań w ramach organizacji.

Ze względu na swój macierzowy charakter rozwiązanie to jest szczególnie korzystne dla organizacji charakteryzujących się dużą liczbą często powtarzających się, identycznych procesów (np. banki, instytucje ubezpieczeniowe, firmy detaliczne z rozbudowaną siecią lokalnych placówek itp.).

Właściciele procesów jako jedyni menedżerowie

W ostatnim z omawianych rozwiązań właściciele procesów stanowią właściwie jedyną grupę menedżerów w organizacji. Są oni tutaj zarówno menedżerami zarządzającymi procesami (lub megaprocesami), jak i właścicielami zasobów. Jednostki funkcjonalne w takim rozwiązaniu w ogóle nie istnieją bądź występują jedynie w zakresie zadań administracyjnych. Natomiast w ramach procesów przypisane są osoby (czy grupy osób), specjalizujące się w określonych funkcjach lub dziedzinach działalności (finanse, informatyka, marketing, strategia itp.). Właściciele procesów w omawianym rozwiązaniu podlegają bezpośrednio pod zarząd (a w przypadku megaprocesów mogą sami wchodzić w skład zarządu). Są oni w pełni odpowiedzialni za realizację celów procesu, jego efektywność oraz zasoby.

To rozwiązanie jest najbardziej dojrzałym z punktu widzenia zarządzania procesami. Silne umocowanie właścicieli procesów w organizacji oraz nadanie im pełnej własności zasobów procesu pozwala na uzyskanie bardzo skutecznej kontroli nad procesami. Ciągła orientacja na potrzeby klienta (która jest podstawową cechą podejścia procesowego) pozwala przedsiębiorstwom w tym rozwiązaniu na znaczne wzmocnienie więzi ze swoimi klientami.

Rezygnacja z podziału pionowego może jednak pociągnąć za sobą pewne ograniczenia w rozwoju specjalizacji funkcjonalnej przedsiębiorstwa. Dlatego w firmach stosujących tego typu rozwiązanie bardzo ważne jest zapewnienie skutecznej wymiany wiedzy oraz doświadczeń pomiędzy pracownikami wykonującymi podobne zadania funkcjonalne w ramach różnych procesów. Może się to odbywać na przykład poprzez stworzenie centrów kompetencji (np. centrum marketingu, finansów, strategii) lub wspólnej platformy elektronicznej, na której gromadzone byłyby (a następnie wymieniane wśród pracowników) najlepsze praktyki oraz doświadczenia.

Rozwiązanie to jest najczęściej wybierane przez firmy, w których możliwość spełnienia niestandardowych oczekiwań klientów jest podstawowym czynnikiem konkurencji (np. firmy doradcze, firmy konstrukcyjno-budowlane itp.). Model ten jest również godny uwagi firm, w których ostra konkurencja oparta jest o koszt produktu i czas wprowadzenia na rynek (np. produkcja/sprzedaż procesorów i podzespołów komputerowych, sprzętu fotograficznego itp.).