Na liście Fortune wśród 200 największych korporacji świata dominujące miejsce zajmują korporacje wywodzące się z USA, zajmując 82 miejsca (zgodnie z danymi za 2002 rok). Na drugim miejscu plasują się firmy japońskie zajmujące 41 miejsc.

Pośród największych korporacji transnarodowych świata czołowe miejsca pod względem wartości obrotu rocznego zajmują korporacje handlowe (z ang. trading company). W języku polskim termin "trading company" określa się jako zintegrowane, ogólnoświatowe konglomeraty handlowe, korporacje handlowe lub po prostu domy handlowe. Korporacje handlowe to przedsiębiorstwa wyróżniające się spośród innych firm transnarodowych przedmiotem swojej działalności, strukturą organizacji oraz strategią uzyskania przewagi konkurencyjnej. Z definicji, korporacje (domy) handlowe to firmy wyspecjalizowane w długookresowej obsłudze handlowej dóbr i usług dostarczanych przez trzecie strony. Firmy te działają w eksporcie, imporcie oraz handlu poza granicami kraju macierzystego (tzw. cross-trading), wykorzystując infrastrukturę filii zagranicznych oraz szerokie możliwości marketingowe.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Największe globalne przedsiębiorstwa handlowe wyznaczają trendy organizacyjne i nowe modele w handlu, obsłudze klienta, logistyce. Ze względu na fakt, że w pierwszej 20. największych korporacji handlowych znajduje się aż 5 firm wywodzących się z Japonii: Mitsui, Mitsubishi, Itochu, Marubeni oraz Sumitomo, to właśnie japońskie przedsiębiorstwa służą często za przykład docelowego modelu organizacyjnego podmiotu handlowego. To właśnie japońskie firmy handlowe (sogo shosha) opracowały i wprowadziły koncepcję dostawcy rozwiązań, zgodnie z którą przedsiębiorstwo handlowe pełni wobec swoich partnerów uniwersalną rolę organizatora procesów, wśród których handel jest jednym z obszarów działania.

Ewolucja uniwersalnych korporacji handlowych

Aby przeanalizować czynniki wpływające na kształtowanie się modelu i funkcji przedsiębiorstwa handlowego, należy odwołać się do otoczenia makroekonomicznego. Rysunek 1 przedstawia najistotniejsze zmiany, jakie zaszły w strukturach organizacyjnych japońskich firm na przestrzeni ostatniego półwiecza - od agenta importu surowców dla powojennej gospodarki, po specjalistyczną obsługę projektów rządowych, wejście na rynki zagraniczne i w końcu wdrożenie koncepcji dostawcy rozwiązań.

Rysunek 1 prezentuje wydarzenia kluczowe dla formowania się koncepcji dostawcy rozwiązań oraz ewolucję uniwersalnych korporacji handlowych. Koncepcja ta wykształciła się w wyniku półwiecza rozwoju wolnorynkowej gospodarki i wdrożona została przez liderów japońskiego rynku.

Analizując zmiany w otoczeniu polskich firm handlowych i ich historię po II wojnie światowej, oddzielić należy okres przed odzyskaniem niepodległości Polski w 1989 r. oraz okres wolnego rynku lat 90. W czasach realnego socjalizmu najwięksi operatorzy handlowi funkcjonowali jako tzw. centrale handlu zagranicznego. Dana centrala przypisana była określonej branży lub grupie produktów. Przykładowo, jedna centrala handlu zagranicznego specjalizowała się w handlu drewnem, inna w handlu metalami, kolejna w handlu chemikaliami itd. Po transformacji w 1989 r. polskie centrale handlu zagranicznego wystawione zostały na konkurencję zagranicznych podmiotów handlowych, a na rynku pojawiły się również nowe prywatne firmy handlowe o dużej aktywności. Okazało się, że przestarzałe struktury i rozwiązania central handlowych nie są ofertą odpowiadającą oczekiwaniom klientów. Mimo że do dnia dzisiejszego nadal funkcjonuje kilka z byłych central, jak np. Paged (drewno) czy Kolmex (jednostki i osprzęt taboru kolejowego), to jednak utraciły one swoją dominującą w danej branży pozycję na rynku. Jedynie nieliczne przedsiębiorstwa handlowe wywodzące się z central handlowych utrzymały się na dawnej pozycji bądź nawet umocniły. Są to firmy, które w latach 90. znacząco przekształciły swoje struktury i w pewnym zakresie osiągnęły status dostawców rozwiązań.

Koncepcja dostawcy rozwiązań (Total Solution Provider)

Do tej pory korporacje handlowe koncentrowały się na funkcjach transakcyjnych we współpracy z klientem. Model przyszłości to model zintegrowany, w którym korporacja handlowa jest dostawcą rozwiązań (z ang. Total Solution Provider). Rysunek 2 obrazuje różnice koncepcji dostawcy rozwiązań wobec tradycyjnej współpracy transakcyjnej.

Cechą wyróżniającą tradycyjny model współpracy jest fakt, że partnerzy nie dostosowują w ogóle lub dostosowują w bardzo ograniczonym zakresie swoje systemy organizacyjne do współpracy. Przykładowo, współpraca przedsiębiorstwa produkcyjnego w zakresie dostaw ze źródła korporacyjnego umożliwia w długim okresie redukcję kosztów zakupu oraz zmniejsza liczbę kontroli technicznych. Tradycyjna forma współpracy z jednej strony umożliwia firmie produkcyjnej ograniczenie ryzyka związanego z długookresowym wiązaniem się z partnerem, ryzyka związanego z udostępnianiem informacji o polityce cenowej, technologii czy know-how. Z drugiej jednak strony niedostateczny przepływ informacji powoduje, że partnerzy starają się maksymalizować zysk niezależnie. W takiej sytuacji produkt staje się niekonkurencyjny cenowo. Ograniczona jest też wymiana informacji technicznej o produkcie, co stwarza zagrożenie wystąpienia małej elastyczności wobec potrzeb klienta.

W odróżnieniu od koncepcji tradycyjnej, model dostawcy rozwiązań zakłada włączenie przedsiębiorstwa produkcyjnego w strukturę korporacji jako jednego z ogniw wytwarzających określony produkt i zaopatrującego się w określone zasoby. Struktury korporacji odpowiedzialne są za wszystkie funkcje związane z obsługą danego produktu eksportowego. Po stronie popytu oznacza to: pełne zaopatrzenie w surowce, pełną obsługę logistyczno-magazynową wraz z kredytowaniem dostaw, możliwość udziału inwestycyjnego w linii produkcyjnej itd. Po stronie podaży bardzo zaawansowany stopień współpracy charakteryzuje się zintegrowaną polityką cenowo-marketingową obu partnerów. Korporacja handlowa staje się w dużej mierze działem eksportu firmy produkcyjnej. W praktyce firma może zrezygnować z utrzymywania działu odpowiedzialnego za handel zagraniczny, ponieważ pracownicy korporacji kontaktują się bezpośrednio z działem produkcji lub rozwoju. W ten sposób przedsiębiorstwo produkcyjne może przesunąć środki z obszarów działalności przejętych przez korporacje na np. badania i rozwój istniejącego asortymentu oraz opracowywanie nowych produktów, zwiększanie wydajności produkcji czy usprawnianie modeli zarządzania zasobami ludzkimi. Minusem modelu dostawcy rozwiązań jest to, że tak wysoki stopień współpracy pomiędzy partnerami handlowymi stwarza wiele zagrożeń, z których najważniejsze to: utrata kontroli nad polityką eksportową lub importową, utrata elastyczności poprzez koncentrację na kontaktach biznesowych z jednym partnerem1.