Z Wojciechem Fronckiewiczem, dyrektorem finansowym Medicover, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Rola dyrektora finansowego się zmienia. Dzieje się tak po części dlatego, że zmieniają się oczekiwania wobec niego, szefowie biznesu chcą w nim widzieć stratega, partnera, a po części dlatego, że dyrektorzy finansowi sami czują, iż mogą zawalczyć o lepszą pozycję w firmie i większy prestiż. Jakich zatem nowych kompetencji potrzebuje dyrektor finansowy, aby ta zmiana wyszła mu na korzyść?

- Nowoczesny dyrektor finansowy potrzebuje bogatej wiedzy z dziedziny finansów, rachunkowości zarządczej, inżynierii finansowej, zarządzania wartością firmy, to oczywiste. Ale sama ta wiedza nie zmieni jego pozycji w firmie. Do tego potrzebuje wysokich kompetencji menedżerskich, musi zmienić bowiem swój wizerunek w oczach innych menedżerów i pracowników oraz sposób współpracy z innymi działami w firmie. Jest to przede wszystkim zmiana swojej własnej mentalności. Musi zaakceptować fakt, że nie wszyscy w firmie są finansistami, więc to, co dla niego jest łatwe i zrozumiałe, może innym sprawiać istotną trudność. Nie może działać z pozycji siły - strażnika kasy - ale edukować, szerzyć wiedzę z zakresu finansów, ułatwiać zrozumienie celowości standardów finansowych. Nowoczesny dyrektor finansowy musi być otwarty, komunikatywny, twórczy, elastyczny, ale zarazem stanowczy i zdecydowany, aby jego komunikatywności nie zinterpretowano jako sygnału do rozluźnienia obowiązujących standardów.

- Dyrektor finansowy ma często wizerunek sknery, formalisty, asekuranta i człowieka bez wyobraźni. Czy myśli Pan, że pracownikom łatwo przyjdzie zobaczyć w nim sojusznika, partnera w ich sprawach, w realizacji ich celów?

- Na pewno nie przyjdzie to łatwo i szybko. W średniej wielkości firmie ta praca może trwać nawet dwa lata. Przede wszystkim dlatego, że po stronie pracowników i szefów innych działów też jest wiele złych nawyków i niechęci do zrozumienia prawdziwej roli finansów. Na ogół nie rozumieją, że praca finansisty jest dla nich wsparciem. Te wszystkie formatki do analiz są przecież nie dla finansistów, ale dla działów biznesowych. Modelowy jest tu przykład relacji między działami finansów i sprzedaży, gdzie handlowcy wiele czasu poświęcają na samodzielne uzyskanie danych, które często bez trudu może przygotować kompetentna osoba z działu finansów. Przykładem może być przygotowanie niestandardowej oferty cenowej sprzedaży produktów i usług dla nowego klienta Wydawałoby się, że ta merytoryczna współpraca powinna być oczywista, ale w praktyce przedsiębiorstw wcale nie jest, a jej budowanie to mozolny proces. Dzieje się tak między innymi dlatego, że bardzo często dyrektorzy finansowi są postrzegani przez pryzmat księgowości, a nie rachunkowości zarządczej. Handlowcy często buntują się, po co mają tracić - w ich mniemaniu - czas na procedury czy tabelki, skoro ich zadaniem jest sprzedaż. Z kolei dyrektorzy finansów często podejrzewają handlowców, że sprzedaliby za półdarmo, byle tylko doprowadzić do podpisania nowego kontraktu. Te bariery niezrozumienia i stereotypów trzeba obalić. Bardzo przydatne są przy tym wszystkie spotkania integracyjne, wspólne wyjazdy, gdzie poznajemy się jako ludzie w miłej atmosferze i to znakomicie ułatwia potem komunikację i współpracę służbową. Sam się wielokrotnie przekonałem, że to działa, zwłaszcza w firmach większych, gdzie wiele spraw załatwia się przez telefon czy za pomocą e-maila. Nawet nie liczę, ile razy podczas takich spotkań odkryłem, że coś, co jest zmorą np. dla handlowców, można załatwić jedną prostą zmianą w formularzach.Nikomu jednak nie przyszło do głowy tego zgłosić formalnie. Nikt nie spodziewał się, że to można załatwić, że to wcale nie musi być takie uciążliwe.

- Gdzie dyrektor finansowy może szukać inspiracji do rozwoju, do pracy nad zmianą swojego wizerunku i swojej roli w firmie?

- Jest kilka ważnych spraw, które warunkują sukces zawodowy i prywatny. Przede wszystkim trzeba sobie samemu jasno ustawić priorytety zawodowe i życiowe, zharmonizować sprawy służbowe i prywatne. Sama praca zawodowa może być inspiracją. Jeśli nasze projekty udają się, przynoszą korzyści firmie a nam samym satysfakcję i uznanie przełożonych czy firmowej społeczności, stanowi to najlepszą motywację do dalszego rozwoju. Uważam też, że niezwykle istotne są inne pasje, pozazawodowe. One dają nie tylko dystans do spraw zawodowych i właściwą ich miarę, ale także rozszerzają horyzonty, zwiększają możliwości twórcze. Uprawiany sport czy hobby często lepiej odzwierciedla charakter i predyspozycje człowieka niż wykonywany zawód. Ja na przykład uprawiam sporty walki, pasjonuję się także fotografią i podróżami. Za kilka dni jadę do Kambodży. Często mówiłem tutaj o otwartości na innych ludzi i ich problemy, sposobie wykonywania pracy czy celach. Dla mnie to oczywiste, bo podróże nauczyły mnie otwartości na inne kultury, a z drugiej strony również dlatego podróżuję, że jestem na nie otwarty.

- Kilka dni temu spotkaliśmy się na zebraniu założycielskim Klubu CFO, który powstaje przy magazynie CFO. Wygląda na to, że inicjatywa ta ma wielu entuzjastów. Jak Pan myśli, dlaczego?

- Ponieważ jest potrzebna. W czasach zmiany swojej roli dyrektorzy finansowi potrzebują środowiska, aby wymieniać się swoimi doświadczeniami, szukać inspiracji i dobrych praktyk, budować standardy tego zawodu. Niesłychanie istotne jest także komunikowanie tych wszystkich zmian zwierzchnikom i partnerom dyrektora finansowego przez ważne, prestiżowe środowisko. Takim środowiskiem może się stać Klub CFO.