Solidnie robiona innowacja

Znowu rośnie popyt na produkty o wysokim stopniu nowości, ale mało kto jest dziś w stanie ten popyt zaspokoić. W ostatnich latach w gospodarce globalnej nastąpił bowiem znaczny spadek innowacyjności produktów.

Znowu rośnie popyt na produkty o wysokim stopniu nowości, ale mało kto jest dziś w stanie ten popyt zaspokoić. W ostatnich latach w gospodarce globalnej nastąpił bowiem znaczny spadek innowacyjności produktów.

Sektor produktów gotowych największy biznes robił kiedyś na wyrobach o wysokim stopniu nowości. Według bazy danych Productscan Online, w latach 80. 11-18% nowych produktów charakteryzowało się istotnie nowymi cechami lub przynosiło istotnie nowe korzyści konsumentom. Dzisiaj wskaźnik ten waha się w granicach 5,5-8,5% (patrz rysunek). Specjaliści z firmy AMR Research zwracają uwagę, że załamanie na rynku innowacyjnych produktów jest wynikiem działania wielkich detalistów, takich jak Wall-Mart czy Target, którzy zawojowali konsumentów propagandą niskich cen. Wg McKinseya, w Europie i w USA ponad połowa konsumentów kupuje dziś w tanich sieciach detalicznych, podczas gdy w 1996 było ich tylko 25%. Dzisiaj w sieciach Aldi, ASDA, Dell, E*Trade Financial, JetBlue Airways, Ryanair czy Southwest Airlines kupują klienci w prawie każdym wieku i z każdą głębokością kieszeni. Na rynku nastąpiła więc wielka zmiana - zanik wielu rynków wysokich.

Zobacz również:



Początek lat 2000. przynosi ożywienie pod tym względem. Producenci zauważyli, że rynek ma po dziurki w nosie superokazyjnych cen za odgrzewane przeboje, więc zwiększyli wydatki na opracowania nowych wyrobów. W roku 2000 do sieci detalicznych trafiło 31432 nowych produktów, w tym prawie 2100 istotnych nowości, a w 2003 r. odpowiednio 33678 i ponad 2850 (dane Productscan Online). Wyglądałoby to na pokonywanie zapaści. Jednak badacze z Booz Allen Hamilton zwracają uwagę, że liczba nowych produktów na rynku USA rosła w przeciętnym tempie 7% w ciągu ostatniej dekady, podczas gdy przychody z ich sprzedaży rosły jedynie o 3% rocznie (tzn. przychody z produktów nie starszych niż 3 lata). Badanie fundacji stowarzyszenia PDMA ponadto pokazuje, że zyski z nowych produktów obniżyły się w USA z 33,2% w 1990 r. do 28,3% w 2004 r. Nie wiadomo, czy dlatego, że mało było nowości istotnych. Widać jednak, że same większe wydatki na innowacje nie wystarczą, aby uczynić z nich dobry biznes. Oprócz pieniędzy potrzebne są wielorakie kompetencje.

Rynek bez pionierów

Nowe produkty pakowane na rynku globalnymKliknij, aby powiększyćNowe produkty pakowane na rynku globalnymPrzesunięcie rynków masowych w dół zostało zapoczątkowane w latach 70. i 80., gdy Japończycy przypuścili atak na USA, a później na Europę, swoimi samochodami i elektroniką powszechnego użytku. Samą ceną konkurowali tylko przez krótki czas, gdyż grali na przewagę w jakości, dystrybucji i serwisie, a przede wszystkim w szybkości wprowadzania nowości na rynek (first-to-market). Strategia first-to-market wymaga ogromnej sprawności operacyjnej procesu opracowania i wypuszczania produktu, a w tej dziedzinie Japończycy bili na głowę resztę świata.

Nowi gracze także zaczęli od niskich cen, jak również od innowacji w dziedzinie logistyki. Badania McKinseya pokazują, że przyspieszenie wzrostu produktywności w USA w latach 1995-1999 dokonało się w zaledwie 6 sektorach: w handlu hurtowym i detalicznym, w usługach maklerskich, w wytwarzaniu półprzewodników i komputerów oraz w telekomunikacji. Jednakże obniżanie cen dokonywało się dzięki upraszczaniu produktów i ograniczaniu ich cech użytkowych, a innowacje dotyczyły głównie sposobu dostarczania wartości klientowi. W tej dziedzinie nastąpił ogromny postęp technologii i zarządzania operacyjnego. Niekwestionowanym liderem wśród detalistów jest Wal-Mart, z jego ekonomiką skali w zakupach, wielkościach partii i logistyce magazynowej, strategią niskiej ceny każdego dnia i elektroniczną wymianą danych z dostawcami. Za liderem poszli rywale i w rezultacie tempo wzrostu produktywności sektora potroiło się w omawianym okresie.

Trzeba dodać, że sytuacja konkurencyjna w omawianych 6 sektorach jest różna i nie zawsze wejście nowych graczy zagrażało tradycyjnym liderom. Np. klienci Ryanaira podróżowali kiedyś pociągiem, a nie samolotem. Dzisiaj jednak kończy się epoka kokietowania klientów niską ceną, a nowi gracze coraz częściej koncentrują wysiłki na poprawie jakości. Bezpośrednie starcie z tradycyjnymi liderami rynków wyższych wydaje się nieuniknione.

Nowi gracze przebojem zdobywają rynki, ustanawiając nowe standardy sprawności operacyjnej w dziedzinie logistyki, a tymczasem mnożą się bariery przed firmami robiącymi biznes na innowacyjnych produktach. Silny, w istocie hiperkonkurencyjny nacisk na obniżkę kosztów nie jest już zjawiskiem okresowym, związanym z uboższą fazą cyklu koniunkturalnego. Będzie trwał przez długie lata, ponieważ w starym świecie występuje znaczny nadmiar mocy produkcyjnych spowodowany globalizacją. Ponadto dzięki upowszechnieniu komunikacji cyfrowej, zwłaszcza Internetu, ceny stały się widoczne i łatwe do porównywania. Dla producentów nie ma więc i długo nie będzie ucieczki przed niską ceną, a to stawia przed firmami niszowymi potężną barierę wejścia na rynek z innowacyjnymi produktami. Wiele z nich wypada z rynku albo zmienia strategię. Wspomniane badania fundacji PDMA pokazują, że w okresie 1995-2003 odsetek firm amerykańskich przyjmujących strategię szybkiego następcy (fast follower) podniósł się z 27% do 37% prawie wyłącznie kosztem firm ze strategią niszową, których odsetek obniżył się z 30% do 22%. Przybywa chętnych do podążania za pionierami, ale pionierów ubywa.

Innowacyjne produkty nie są wyłącznie dziełem pionierów sadowiących się w niszach rynkowych. Dr Marjorie Adams, kierująca badaniami fundacji PDMA, dzieli innowatorów na najlepszych i pozostałych. Najlepsi to jednostki biznesowe zajmujące pierwsze trzy miejsca w czołówce sektora pod względem osiągnięć, których procesy i osiągnięcia oceniane są jako lepsze od przeciętnych. Taki podział pozwolił zauważyć filtrujący wpływ trudnych warunków stagnacji i konkurencji kosztowej na osiągnięcia przedsiębiorstw i ich strategie innowacyjne. W okresie 1995-2004 najlepsi na rynku amerykańskim utrzymali swoją wydajność innowacyjną - 11% ich nowych produktów to nowości istotne (produkty nowe dla świata). Innowacyjność pozostałych obniżyła się z 10% do 7,3%. Odsetek firm przyjmujących strategię pierwszego na rynku (first-to-market) w grupie najlepszych wzrósł z 44% do 49,5%, w grupie pozostałych obniżył się o 12%.

Wydaje się, że filtrujący efekt trudnych warunków na rynku jest jeszcze bardziej dotkliwy na rynkach niedojrzałych. W badaniach nad kondycją sektora IT w Polsce, które prowadziliśmy na potrzeby raportu Copmuterworld TOP200, stwierdziliśmy, że w roku 2000 zaostrzona w wyniku recesji konkurencja dosłownie wymiotła z rynku rodzimych producentów, wśród których spory odsetek zajmował się działalnością złożoną, jednocześnie umacniając pozycję firm zajmujących się prostym handlem i usługami.

Załamanie innowacyjności
Według bazy danych Productscan Online, w latach 80. 11-18% nowych produktów charakteryzowało się istotnie nowymi cechami lub przynosiło istotnie nowe korzyści konsumentom. Rating innowacyjności prowadzony przez Marketing Intelligence Service Ltd. dla potrzeb tej bazy obejmuje sześć obszarów: formułę marketing mix, pozycjonowanie, opakowanie, technologię, kreowanie nowego rynku oraz sposób dystrybucji i sprzedawania (merchandising). Dzisiaj wskaźnik ten waha się w granicach 5,5-8,5% (patrz rysunek). W liczbach bezwzględnych obraz też nie jest dobry: w latach 80. w sektorze produktów gotowych poja-wiało się ok. 1800 produktów innowacyjnych, a w latach 1997-98 tylko niespełna 1500.