Z GROM-u na Ziemię

Jak zarządzać firmą, żeby stała się samoregulującym się mechanizmem, jak tworzyć albo odbudować zespół? Tak, żeby zyskać przy tym głębokie zaufanie pracowników, tak żeby byli twórczy. Tak jak w GROM-ie.

Jak zarządzać firmą, żeby stała się samoregulującym się mechanizmem, jak tworzyć albo odbudować zespół? Tak, żeby zyskać przy tym głębokie zaufanie pracowników, tak żeby byli twórczy. Tak jak w GROM-ie.

Czy wojsko może być inspiracją dla menedżerów budujących swoje nowoczesne organizacje? Z jednej strony jesteśmy świadkami eksplozji popularności dzieł wojskowych klasyków strategii wśród menedżerów. Niedawno wznowiono dzieło chińskiego klasyka wojskowości sprzed 2,5 tys. lat Sun Tzu, a nieco wcześniej - przystosowane do potrzeb biznesowych przemyślenia Clausewitza. Z drugiej strony - przez lata wojsko kojarzyło się raczej z tworem, w łonie którego panuje pruski dryl zabijający wszelką inwencję i indywidualność, tak potrzebne firmie do poszukiwania własnej ścieżki. W obrębie armii są jednak przykłady organizacji "niepokornych", których wzorce i skuteczność mogą być dla biznesu natchnieniem.

Zobacz również:



To, co najlepsze w polskiej armii wskazać potrafi pewnie każdy średnio zorientowany obserwator. Najwyższy poziom światowy prezentują obecnie nasze jednostki specjalne, przy czym najlepszy z nich jest GROM. To właśnie Grupa Reagowania Operacyjno-Manewrowego im. Cichociemnych Spadochroniarzy Armii Krajowej zbiera z każdej operacji najwyższe noty, szkoli się i walczy wespół z najlepszymi na świecie oddziałami specjalnymi a w blasku jej sławy starają się też ogrzać i zyskać poczucie ważności nasi politycy. Jakie rady można dla swojego biznesu wyciągnąć z historii GROM-u i z doświadczeń zarządzającego tą jednostką od 2000 do 2004 roku płk. Romana Polko?

Czytając Clausewitza

Roman PolkoRoman PolkoZarządzający firmami zaczynają czytać klasyków wojskowości, ponieważ biznes też jest swoistą wojną. Istnieją i inne analogie: wojna to tylko w 5% starcie - reszta to przygotowania. Chińscy klasycy porównują armię do wody: woda sama szuka sobie ujścia. Tak samo jest w biznesie: tu także szuka się własnego miejsca, niszy działalności. "Mam nadzieję, że biznesmeni nie czytają Sun Tzu dlatego, że to bardzo cienka książka. Dobrze, żeby pojmowali ją jako filozofię działania, a nie zbiór recept. To nie horoskopy. Ma raczej zmuszać do myślenia. A że przy okazji nie trzeba może karkołomnych konstrukcji, aby przełożyć język Sun Tzu na język biznesu - to tylko korzyść dla czytelnika" - mówi Roman Polko.

Inspiracje zresztą idą w obu kierunkach. W swoim pokoiku w Urzędzie Miasta na Miodowej w Warszawie płk Polko ma takie książki, jak: Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi na świecie menedżerowie świata robią inaczej Marcusa Buckinghama, Przestań narzekać, zacznij działać Franka Pacetta, wspomnianego Clausewitz: o strategii, przystosowanego dla menedżerów. Sam ukończył kurs zarządzania zasobami obronnymi w Monterey (Kalifornia USA) - jest też np. Monterey w Kanadzie. Cytuje Petera Druckera i innych guru zarządzania. "To na takiej zasadzie jak Clausewitz dla cywili" - uśmiecha się płk Polko i dodaje: "Bardziej postępowi profesorowie w Akademii Obrony Narodowej zalecają już poznawanie cywilnych modeli zarządzania, stawiających na organizacje inteligentne, uczące się". Jak sam przyznaje, kiedy odchodził z GROM-u, tę jedną z najbardziej dramatycznych decyzji w życiu podjął m.in. po przemyśleniu pewnego zdania z jednej z "biblii" menedżerów (Złam wszelkie zasady): "Jeśli kolejne dni wyglądają tak samo jak wcześniejsze, trudno wierzyć, że coś się zmieni na lepsze, niezależnie od tego, jak wspaniałe były wizje i obietnice".

"Te puste obietnice i wizje, którymi w przypadku GROM-u karmiono m.in. mnie, wydają mi się najgorszą rzeczą, jaką menedżer albo właściciel mogą popełnić. Nie ma nic gorszego niż fałszywa, niemożliwa do zrealizowania wizja. To po prostu rujnuje zaufanie, na którym oparte jest przecież przywództwo" - wyjaśnia Roman Polko.

Samoregulujący się GROM

Mówi się, że armia jest tyle warta, ile wart jest jej dowódca. Za punkt wyjścia w budowaniu przywództwa Roman Polko uważa stworzenie zespołu w oparciu o kryterium pozytywnego, konstruktywnego myślenia. Oznaką owego pozytywnego myślenia jest w pierwszym rzędzie optymizm, bo to on właśnie popycha ludzi do szukania wyjścia z sytuacji pozornie bez wyjścia, do "przenoszenia gór". A w pierwszym rzędzie ten wymóg dotyczy oczywiście przywódcy. Musi on umieć wyzwalać ową energię do działania pozytywnego u swoich podwładnych. To przeradza się w poczucie misji, myślenie zespołowe. "Ważne jest przełamanie bariery myślenia indywidualnego, wstąpienie na poziom myślenia w kategoriach sukcesu wspólnego" - mówi płk Polko.

W GROM-ie zaowocowało to tym, że z czasem stał się on jako organizacja systemem samoregulującym. Jeśli element systemu - członek zespołu - osłabiał go lub był niepewny, zespół sam z niego rezygnował, oczyszczał się. "Nie było potrzeby ingerencji jakiegoś superbossa, który jest wrogiem numer jeden i którego wszyscy się obawiają. Jest świadomość, że razem pracują, i dlatego żeby praca była jak najlepsza - w tym wypadku np. najbezpieczniejsza - trzeba samemu i wspólnie o to zadbać. Z tego powodu także odsiewani byli na tyle świadomi misji, że bez osobistej urazy przyjmowali decyzję zespołu, zdając sobie sprawę, że jest ona obiektywna, a nie podyktowana na przykład osobistą niechęcią" - opowiada płk Polko.

Nie wszystkie jednak zespoły buduje się albo reguluje od początku. Niekiedy zespół trzeba poskładać z okruchów. "Mnie się to przytrafiło jeszcze podczas misji w Kosowie, w KFOR-ze. Przejąłem jednostkę, która była mocno zabagniona. Ludzie gryźli się między sobą, oddział był dołowany. Zacząłem od wprowadzenia surowej dyscypliny - nie można było wejść i zacząć od poklepywania po plecach i mówienia: tak, chłopaki, teraz będziemy zespołem. To nie w ten sposób dokonuje się zmiany w organizacji" - opowiada płk Polko.

Poliajnos, Strategemata (Podstępy wojenne) Grecja, II w. n.e.
Strategemata to zbiór anegdot historycznych o podstępach wojennych zebranych przez greckiego pisarza z II wieku po Chrystusie. Sam autor uważał dzieło za praktyczny podręcznik sztuki wojennej, wskazujący "najlepsze praktyki" i podstępy pozwalające uzyskać bez walki przewagę nad przeciwnikiem. Zawiera przykłady podstępów wojennych antyku, epoki bogów i herosów, wodzów spartańskich i tebańskich, ateńskich, królów i wodzów macedońskich, z Aleksandrem Wielkim na czele, władców syryjskich, egipskich, tyranów sycylijskich, wodzów kartagińskich, korynckich oraz mieszkańców innych miast i krain, barbarzyńców, Rzymian i dzielnych kobiet wszystkich narodów.


Carl von Clausewitz, O wojnie Prusy, XIX w.
Pruski generał i teoretyk wojskowości (1780-1831). Walczył z Napoleonem w armii rosyjskiej i pruskiej. Jest autorem klasycznych prac z zakresu historii i teorii wojskowości, m.in. "O wojnie". Twórca tezy, że wojna jest przedłużeniem polityki, tyle że prowadzonej innymi środkami. Prawdopodobnie najczęściej współcześnie cytowany i studiowany teoretyk wojny w akademiach wojskowych na świecie. Po wojnie w Wietnamie, w 1976 r., "O wojnie" stało się tekstem źródłowym w Naval War College, w 1978 r. w Air War College, a od 1981 r. w Army War College w USA. Koncepcje Clausewitza wykorzystuje się i przystosowuje w teorii organizacji i zarządzania.


Sun Tzu, Sztuka wojny Chiny, 500 p.n.e.
Żył 2,5 tys. lat temu w Chinach, w epoce Walczących Królestw. Był generałem króla Wej, dla którego napisał traktat "Sztuka wojny". Dzieło znane było w Japonii już w VIII wieku po Chrystusie, potem stanowiło inspirację m.in. Mao Tse-Tunga. Obecnie - w programie wielu akademii wojskowych świata. Ze złotych zasad Suz Tzu: dyskredytujcie wszystko, co dobre w kraju przeciwnika, podrywajcie ich dobre imię, korzystajcie ze współpracy istot najbardziej odrażających, dezorganizujcie działalność rządu przeciwnika, zasiewajcie niezgodę między obywatelami wrogiego kraju, buntujcie młodych przeciwko starym, ośmieszajcie tradycje przeciwników...