Przywództwo to sport kontaktowy

Przyjrzeliśmy się programom kształtowania zdolności przywódczych w ośmiu wielkich korporacjach i doszliśmy do wniosku, że nic nie robi tak dobrze jak interakcja z naszymi koleżankami i kolegami z pracy.

Przyjrzeliśmy się programom kształtowania zdolności przywódczych w ośmiu wielkich korporacjach i doszliśmy do wniosku, że nic nie robi tak dobrze jak interakcja z naszymi koleżankami i kolegami z pracy.

Liderowanie nie jest już dziś robotą dla samych liderów. Wiodące firmy zaczynają rozumieć, że utrzymywanie wyników na niezmiennie wysokim poziomie wymaga stymulowania przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji. Ta prosta prawda bywa trudna w realizacji. Organizacje muszą zastanowić się, jak skutecznie "rozprowadzić" przywództwo z poziomu najwyższego kierownictwa w dół. John P. Kotter, emerytowany profesor Harvard Business School, uważa, że w samych tylko USA trzeba wyszkolić 10 milionów nowych liderów.

Zobacz również:



Z uwagi na coraz ostrzejszą konkurencję rynkową oraz ogrom zasobów ludzkich i kapitałowych zaangażowanych w programy rozwoju umiejętności przywódczych, jest nie tylko zrozumiałe, ale wręcz oczywiste, że osoby odpowiedzialne za te programy cały czas analizują, na ile stosowane przez nich metody są skuteczne, a jeśli są, to dlaczego. Jakie działania najsilniej zwiększają skuteczność przywódczą personelu kierowniczego? W jaki sposób liderzy mogliby powodować pozytywne i trwałe zmiany w zachowaniach?

Wzięliśmy pod lupę stosowne programy w ośmiu wielkich korporacjach. Wszystkie firmy wyznaczyły sobie ten sam cel: ustalić, jak powinni postępować liderzy na gruncie swojej organizacji i w jaki sposób można zwiększać ich efektywność poprzez lepsze dostosowanie do owych pożądanych wzorców postępowania.

Firmy nie zawracały sobie głowy badaniami "zadowolenia" uczestników szkoleń, ale za to pomierzyły zmiany w skuteczności liderowania w dłuższych okresach, przy czym "wzrost skuteczności" był określany przez wybranych współpracowników i osoby, na rzecz których firma działa.

Prowadzący badania doszli do wniosku, że korzystne a zarazem trwałe zmiany w interesującym nas tu obszarze zachodziły przede wszystkim za sprawą ciągłych interakcji w zespole i stałych działań podtrzymujących (follow-up) prowadzonych wśród współpracowników. Liderzy, którzy po zakończeniu szkolenia omawiali priorytety w zakresie poprawy swoich umiejętności w gronie współpracowników, a następnie regularnie wracali do tematu w tym samym gronie.

Doszliśmy do wniosku, że kształtowanie umiejętności przywódczych jest zdecydowanie sportem kontaktowym.

Osiem przypadków, osiem różnych podejść

Każda firma dostosowała program rozwoju umiejętności przywódczych do własnych potrzeb. Pięć z nich skupiło się na "hodowli" jedynie liderów o wysokim potencjale, szkoląc od 73 do 354 osób, pozostałe zaś objęły szkoleniem niemal cały personel kierowniczy od szczebla średniego w górę, co spowodowało, że w ich przypadku liczba "kursantów" wahała się od 1528 do 6748.

Cała ósemka firm miała określone oczekiwania w stosunku do uczestników szkoleń. Mieli oni:

  • przeanalizować z konsultantem wewnętrznym lub zewnętrznym informację zwrotną;


  • określić od jednego do trzech obszarów działania, w których możliwa byłaby poprawa skuteczności;


  • omówić wyróżnione przez siebie obszary z najważniejszymi współpracownikami;


  • poprosić kolegów i koleżanki o sugestie odnośnie możliwych sposobów poprawy efektywności we wspomnianych obszarach;


  • wracać do tematu, by zapoznać się z możliwie licznymi pomysłami na poprawę efektywności;


  • przeprowadzić wśród współpracowników anonimową miniankietę po rozpoczęciu programu.
Każdy uczestnik programu otrzymywał od trzech do szesnastu ankiet wypełnionych przez współpracowników, którzy oceniali wzrost jego efektywności w obrębie ustalonych wcześniej poczynań, jak również wzrost (lub obniżenie) efektywności przywódczej ogółem. Ankietowani pracownicy proszeni byli też o ocenę częstotliwości działań podtrzymujących.

Nie ma to jak kontakt osobisty

W ocenie skuteczności szkoleń wszystkie firmy zastosowały zbliżone metody. Mierzono częstotliwość dyskusji i kontaktów menedżerów ze współpracownikami i porównywano wyniki z ocenami wzrostu skuteczności zarządzania zawartymi w miniankietach pracowniczych. Współpracownicy określali wzrost skuteczności swoich menedżerów w skali siedmiostopniowej (od -3 do +3, gdzie 0 oznacza brak postępów). Tylko jedna firma zastosowała procentową skalę poprawy efektywności zarządzania, analizując oceny pracowników na każdym etapie działań podtrzymujących.

Większość liderów w analizowanych firmach ma do czynienia ze środowiskiem wiedzy, pracuje w firmach świadczących usługi i wytwarzających produkty, których wartość w coraz mniejszym stopniu zależy od skali produkcji, a w coraz większym od skuteczności obróbki i tworzenia informacji pozwalającej określać, a następnie rozwiązywać problemy. Jak to ujął profesor Drucker: "Lider dawniej był człowiekiem, który umiał oznajmiać. Liderem w przyszłości będzie osoba potrafiąca zadawać pytania".

Pytać i korzystać

Nasze badanie w pewnym sensie potwierdza wyniki klasycznego badania harvardzkiego profesora Eltona Mayo przeprowadzonego 80 lat temu w zakładach Western Electric Hawthorne Works. Uczony ten wykazał, że wydajność rośnie, gdy robotnicy widzą, że przełożeni interesują się ich pracą i również się w nią angażują. My z kolei ustaliliśmy, że zaangażowanie współpracowników w proces rozwoju umiejętności przywódczych liderów sprzyja wzrostowi efektywności tych ostatnich. Liderzy, którzy zabiegają o pomysły swoich pracowników, a potem interesują się ich realizacją, postrzegani są jako osoby, którym zależy, natomiast ci, którzy nie reagują na feedback, mogą od otoczenia otrzymać etykietkę ludzi nieprzejmujących się zbytnio swoją pracą.

W przeszłości wysiłki zmierzające do poprawy efektywności przywództwa zasadzały się w dużej mierze na pojedynczych wydarzeniach, np. programie szkoleniowym, wykładzie motywującym czy wyjazdowym spotkaniu kadry kierowniczej. Z doświadczeń przebadanych przez nas ośmiu firm wynika tymczasem, że istotną poprawę efektywności liderowania osiąga się poprzez proces rozciągnięty w czasie, a nie za sprawą jakiegoś olśnienia czy przemiany osobowościowej zachodzącej na skutek jakiejś narady czy imprezy szkoleniowej. Jest to dokładnie tak jak w przypadku ćwiczeń fizycznych: nie wystarczy zapoznać się z zestawem ćwiczeń i teorią rozwoju mięśni. Trzeba regularnie ćwiczyć. By zacytować złotą myśl Arnolda Schwarzeneggera: "Nikomu jeszcze nie przybyło mięśni na skutek oglądania, jak się pocę ze sztangą".

Analogia sportowa pasuje również do osoby szkolącej menedżera. Dobrzy trenerzy poświęcają znacznie więcej czasu zajęciom praktycznym niż teorii. Koronny wniosek z naszych badań jest więc taki: wyzwaniem dla większości liderów nie jest rozumienie zasad przywództwa, jest nim natomiast praktyczne zastosowanie posiadanej wiedzy o liderowaniu.

Delegować swoich czy najmować obcych?

Trzecim ważnym wnioskiem płynącym z naszego badania jest to, że kluczowe znaczenie ma również jakość kontaktu między liderem i jego trenerem, niezależnie od tego, czy trener jest pracownikiem danej firmy, czy kimś z zewnątrz. Zarówno jedni, jak i drudzy mogą spowodować poprawę postrzeganej efektywności liderów w dłuższej perspektywie, m.in. przez zachęcanie swoich podopiecznych do częstszych interakcji ze współpracownikami.

Taki wniosek może skłaniać do wykorzystywania w roli trenerów pracowników własnych jako (pozornie) łatwiej dostępnych, jednak zanim podejmiemy tu decyzję, warto rozważyć trzy elementy sytuacji: czas, wiarygodność i poufność. Wiele firm nie zwalnia takich "wewnętrznych trenerów" z części obowiązków, by dać im dodatkowy czas na niezbędną interakcję ze szkoloną osobą. W niektórych przypadkach trenerzy ci niekoniecznie będą tak wiarygodni jak odpowiednio wyszkoleni fachowcy z zewnątrz. Na koniec, oddelegowani do roli trenerów pracownicy działu kadr mogą stanąć wobec konfliktu interesów, występując jednocześnie w rolach nauczyciela oraz zwierzchnika oceniającego jakość pracy zatrudnionego.

Jeśli organizacja będzie w stanie nauczyć swoich liderów wychodzić do pracowników, wysłuchiwać ich i uczyć się od nich, a także wyrobić w nich nawyk ciągłego samodoskonalenia, to skorzystają na tym i organizacja, i jej liderzy. Proces ten niekoniecznie wymaga wielkich pieniędzy i masy czasu. Jest coś o wiele cenniejszego: dobry kontakt z drugim człowiekiem.

Trzy prawdy
  • Menedżerowie, którzy według pracowników, "często" lub "okresowo/konsekwentnie" wdawali się z nimi w interakcje podtrzymujące, byli postrzegani jako ci, którzy poprawili efektywność liderowania.


  • Zaangażowanie współpracowników w proces rozwoju umiejętności przywódczych sprzyja wzrostowi efektywności liderów.


  • Dla rozwoju przywództwa kluczowa jest także jakość kontaktu między liderem i jego trenerem. Niezależnie, czy trener jest pracownikiem firmy, czy kimś z zewnątrz: zarówno jedni, jak i drudzy mogą poprawić postrzeganą efektywność liderów.


Fermy liderów
Jak szkoliŁy badane firmy?:

firma lotnicza pracująca dla wojska: 1528 menedżerów odbyło dwuipółdniowe szkolenie. Każdy z uczestników dokonał z konsultantem oceny informacji zwrotnej, każdemu przypominano o koniecznościcie prowadzenia działań podtrzymujących w gronie współpracowników;

GE Capital: 178 menedżerów o wysokim potencjale rozwojowym przeszło pięciodniowe szkolenie. Każdemu z liderów został przydzielony osobisty trener - pracownik działu kadr firmy, który pracował w trybie ciągłym z jednym "uczniem";

firma produkcyjna z branży elektronicznej: 258 kierowników wyższego szczebla zostało przeszkolonych osobiście przez specjalistę zewnątrznego. Następnie każdemu z menedżerów przydzielono trenera spośród pracowników firmy po szkoleniu w zakresie umiejętności przywódczych;

firma usługowa: 6748 menedżerów (od szczebla średniego do CEO) odbyło indywidualne sesje z trenerami zewnętrznymi (dwuipółdniowe co 15 miesięcy) w celu przedyskutowania informacji zwrotnej o skuteczności ich przywództwa. Nie było procedury działań podtrzymujących;

firma z branży mediów: 354 menedżerów (w tym CEO z zespołem) odbyło jednodniowe szkolenie indywidualne z prezentacją informacji zwrotnej. Następnie zewnętrzni specjaliści doszkalali ich co trzy lub cztery miesiące;

firma telekomunikacyjna: 281 menedżerów (w tym CEO i jego zespół) odbyło jednodniowe szkolenie. Każdemu liderowi przydzielono własnego trenera, który przez dłuższy okres szkolił go w trybie indywidualnym;

Johnson & Johnson: 2060 kierowników najwyższego szczebla i menedżerów przeszło dwuipółdniowe szkolenie. Następnie każdy omawiał z zewnętrznym konsultantem wstępną informację zwrotną od pracowników. Wszystkim przypominano o konieczności działań podtrzymujących;

At Agilent Technologies Inc.: 73 "rokujących" liderów szkolili przez rok specjaliści zewnętrzni. Każdy trener odbywał sesje z pojedynczymi menedżerami, osobiście lub telefonicznie.


Marshall Goldsmith jest założycielem firmy Marshall Goldsmith Partners szkolącej liderów. Pracował z ponad siedemdziesięcioma CEO i ich zespołami, jest autorem lub współautorem 18 książek o przywództwie. Jego najnowsza książka to Global Leadership: The Next Generation, wydana w 2003 r. pzez Financial Times Prentice Hall.

Howard Morgan założył organizację 50 Top Coaches, skupiającą czołowych doradców personelu kierowniczego z całego świata. Jest współredaktorem książki The Art And Practice of Leadership Coaches: 50 Top Executives Reveal Their Secrets, która ukaże się w br. nakładem John Wiley & Sons.


Opracowanie: Andrzej Lewandowski na podstawie Strategy+Business