Charyzmatyczny przywódca rodzi się jeden na milion. W zawodzie szefa, tak jak w każdym innym, tylko niewielki odsetek osób ma wrodzony talent. Reszta może się tego po prostu nauczyć.

Cechy przywódcze to jak talent w każdej innej dziedzinie, odpowiednie wrodzone predyspozycje posiada jedynie wąski margines osób wykonujących dany zawód. W Polsce kierownicze stanowiska piastują setki tysięcy osób, z rachunku prawdopodobieństwa wynika, że większość nie jest urodzonymi przywódcami. "Bycie kierownikiem to zawód jak każdy inny, trzeba mieć do tego narzędzia, umiejętności merytoryczne, umieć rozwiązywać konflikty, być mediatorem, organizować pracę, inspirować ludzi itd. Bez tego firma poniosłaby zbyt duże koszty. Rynek musi szefów nauczyć być liderami, inaczej nie przetrwają" - uważa Jerzy Gut z firmy szkoleniowej Kontrakt OSH.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Max Weber twierdził, że instytucjom udaje się trwać i rozkwitać dzięki temu, że opierają się na systemie przywództwa, a nie dzięki jednemu charyzmatycznemu przywódcy. Firmy, które są zaplanowane na wiele lat działania, a nie na krótkotrwały sukces, potrafią wychowywać sobie kolejne pokolenia liderów.

Nikt nie jest doskonały

Jednak nie wszystkiego można się nauczyć. Jedną z najstarszych teorii przywództwa jest teoria cech, zakładająca, że istnieją wrodzone rysy charakteru niezbędne do efektywnego bycia liderem.

"Charyzma to kwestia wrodzona - nie można jej wytrenować, można jedynie nabyć pewne umiejętności. Przywódca może mieć warsztat, ale potrzebny jest jeszcze talent" - twierdzi Dorota Wiśniewska, psycholog i trenerka związana z firmą szkoleniową Mediar. Bycie liderem czy przywódcą to swoisty krok w stronę pewnego mistrzostwa - to już nie tylko posiadanie narzędzi, ale pewien rodzaj inicjatywy, kreatywności, wzorzec osobowościowy. "Trudno jest wykreować przywódcę, można dostarczyć mu odpowiednich narzędzi, ale nie można go nauczyć wszystkiego. Wkraczamy tu w pewien obszar geniuszu, niektórzy tym po prostu emanują. Można natomiast nauczyć się być szefem, kierować grupą czy nawet dużą firmą - jak budować wyzwania dla swoich podwładnych, można nauczyć się grania roli przywódcy, swoistego teatru. Można stopniowo nabywać takie umiejętności, chociaż adept nie ma gwarancji, że stanie się mistrzem świata" - mówi Jerzy Gut. "Przywódca porywa za sobą resztę zespołu. Musi tworzyć mu motywację i cele" - uważa Mirosław Masiński z Mediaru.

Oczywiście, mimo istnego potopu literatury na temat przywództwa, nie istnieje żadna jedynie słuszna definicja lidera czy przywódcy. "Podręczniki wymieniają różne cechy i umiejętności. Dla nas, praktyków, istotne są umiejętności, takie jak podejmowanie wyzwań, otwarcie na zmiany, podejmowanie ryzyka odwaga w podejmowaniu decyzji" - twierdzi Dorota Wiśniewska.

Nie ma recepty na bycie liderem, ale jest kilka recept na wykształcenie w sobie cech pozwalających na bycie dobrym szefem zespołu. "Liderzy to ludzie, którzy potrafią postrzegać i realizować potrzeby grupy w określonym czasie i stopniu. Dlatego ludzie sami chcą realizować cele lidera" - podkreśla Dorota Wiśniewska.

Jej zdaniem, im ktoś jest wyżej w hierarchii firmy, tym mniejsze musi mieć kompetencje eksperta, a większe przywódcy. "Z jednej strony mamy idealistyczny obraz przywódcy: Aleksander Wielki, Cezar - wyobrażamy sobie, że to tak powinno wyglądać, ale w firmach często awansuje się z przyczyn merytorycznych - np. najlepszy sprzedawca zostaje szefem sprzedawców. I jeśli nie potrafi kierować ludźmi, to firma traci podwójnie - najlepszy sprzedawca nie zajmuje się już sprzedawaniem, a zespół zaczyna pod jego nieudolnym kierownictwem działać mniej wydajnie. Szef powinien znać się na psychologii ludzi, a merytorycznie zdać się na pracowników" - wtóruje jej Mirosław Masiński.

"W wielkich międzynarodowych korporacjach zdarza się, że mamy do czynienia z showmanami, a nie przywódcami. W firmach np. zajmujących się sprzedażą bezpośrednią na dużą skalę często mamy do czynienia z błazeństwem zamiast przywództwem, obliczonym na krótkotrwały efekt, tak żeby ludzie na krótko w coś uwierzyli, spięli się, wykonali kolejny plan sprzedaży, zrobili coś, czego normalnie by nie zrobili, utożsamili się z firmą i nie zastanawiali nad sensem jej poczynań. Prawdziwy przywódca często jest niewidoczny, mówi: "sukces nie mój, tylko nasz", ale porażki bierze na siebie. Daje ludziom samodzielność, wydaje polecenia, ale stara się nie stać w świetle jupiterów, pozostaje z tyłu, na pierwszy plan wysuwając swój zespół" - mówi Jerzy Gut.

W grupach często występują tzw. nieformalni przywódcy. "Takie osoby są zazwyczaj nieświadome tego, że są przywódcami, mają pewne wrodzone cechy, które sprawiają, iż są liderami grupy"- tłumaczy Dorota Wiśniewska. Z jej obserwacji wynika, że w każdej grupie każdy przyjmuje jakąś rolę, decydują o tym cechy osobowości. Liderzy naturalni zmieniają się jednak w miarę rozwoju zespołu.

Lider niejedno ma imię

Część teoretyków dzieli postawy przywódcze na dwie podstawowe kategorie: zorientowaną na osiąganie wyników oraz ukierunkowaną na ludzi i budowanie relacji interpersonalnych. Autor jednej z takich teorii Rensis Liker podzielił sposoby za-rządzania na 4 podstawowe typy. Pierwszy to system eksploatacyjno-autorytarny, gdzie wszystkie decyzje są podejmowane przez szefa, motywacja oparta jest na systemie kar, wysokie szczeble kadry zarządzającej mają dużą odpowiedzialność, a niższe praktycznie żadnej, komunikacja jest niewielka, nie ma współpracy między zespołami. "W niektórych dużych firmach zarządza się przez zamordyzm, ale taka strategia sprawdza się głównie w sytuacjach kryzysowych. Jeśli firma się rozwija, lepiej dać ludziom wolną rękę" - komentuje Mirosław Masiński.

Drugi to system życzliwego, łaskawego autorytaryzmu, gdzie przywództwo jest oparte na protekcjonalnej formie zaufania typu pan-sługa, motywacja oparta jest głównie na nagrodach, kadra zarządzająca czuje odpowiedzialność, ale niższe stanowiska już nie, gdzie są bariery komunikacyjne i słabo rozwinięta praca grupowa. Trzeci to system konsultacyjny - przywódcy mają spore, choć nie całkowite zaufanie do swoich podwładnych, motywacja wspierana jest nagrodami i zaangażowaniem, pracownicy, zwłaszcza ci na wyższych stanowiskach, czują się odpowiedzialni za osiąganie celów organizacji, komunikacja odbywa się na poziomie wertykalnym i horyzontalnym, istnieje zjawisko pracy grupowej. Kolejny system, według Likera optymalny, to system partycypacyjny - grupowy, w którym przywódcy mają całkowite zaufanie do swoich podwładnych, gdzie motywacja opiera się na nagrodach ekonomicznych, związanych z celami ustalonymi wspólnie, personel na wszystkich szczeblach czuje odpowiedzialność za cele organizacji, jest dobrze rozwinięta współpraca grupowa. "Menedżer, który wierzy w swoich ludzi, ma na dłuższą metę lepsze efekty. Niektórzy ludzie osiągają coś łatwiej, jeśli dążą do sukcesu. Niektórzy, jeśli mają poczucie zagrożenia, zabezpieczają się, przyjmują postawę obronną, nastawioną na przeczekanie" - uważa Mirosław Masiński.