Z Hanną Wrzosek, dyrektorem Biura Rachunkowości i Finansów, prokurentem w PZU Życie SA, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Ambicją wielu dyrektorów finansowych jest miejsce w zarządzie. Pani w zarządzie PZU Życie nie jest, ale wygląda Pani na osobę w pełni zadowoloną ze swego stanowiska. Co więc Pani jako dyrektorowi finansowemu daje zawodową satysfakcję?

- Byłam już w zarządzie banku. Zarząd jest od budowania równowagi między różnymi podmiotami, od których firma zależy, od wyznaczania strategii, od stawiania realnych celów, od motywowania menedżerów i dawania im szans, żeby coś zrobili ważnego w firmie. Dyrektor finansowy jest menedżerem zwróconym bardziej do wewnątrz firmy, w zasadzie jedynym, który ogarnia całość jej spraw, a więc może doprowadzić do realizacji strategii firmy. Jest naturalnym strażnikiem interesów firmy jako całości. Ja zarządzałam projektami, które doprowadziły do wymiernych usprawnień w firmie, do konkretnych wyników. I nadal planuję takie projekty. Te projekty to jest przedmiot mojej dumy i satysfakcji. Nie potrzebuję żadnych specjalnych oznak znaczenia: tytułów, stanowisk, ekstrasamochodu, bo mam projekty, które w udokumentowany sposób wpływają na coraz lepsze działanie firmy. Takim projektem było np. wdrożenie systemu informatycznego, które dało istotne korzyści. Policzyliśmy je bardzo dokładnie, ale ich nie ujawniamy.

- Bardzo odważnie i z rozmachem nakreśliła Pani rolę dyrektora finansowego, prawie jak dyrektora operacyjnego. Jednak z tego co wiem, większości dyrektorów finansowych raczej bliżej do księgowości niż do zarządzania projektami ogólnokorporacyjnymi. Gdzie tkwi klucz do większego znaczenia dyrektora finansowego, do jego rozwoju?

- Wydaje mi się, że sporo zależy od osobowości człowieka. Musi mieć ten "gen" kreatywności, wychodzenia poza stereotypy, ustalone kiedyś ramy. Księgowość jest bardzo dobrym punktem wyjścia, ponieważ tutaj zbiegają się informacje o wszystkich sprawach firmy. Ten, kto ma dostęp do tych danych - a więc dyrektor finansowy - ma wręcz obowiązek analizować je tak, aby wykrywać luki, zagrożenia, ryzyko, a także szanse i sposoby poprawy. Musi oczywiście rozumieć, gdzie jest źródło tych danych. Jednym słowem, musi rozumieć biznes i procesy biznesowe oraz znać formalne i nieformalne struktury organizacyjne firmy.

- Jak się uzyskuje taką wiedzę? Dane z systemów finansowo-księgowych to istotnie jedynie punkt wyjścia.

- Wiedzę zdobywa się przede wszystkim przez uczestniczenie w różnych projektach, np. powstawania nowych produktów, usprawniania procesów modernizacyjnych, wdrożeniowych itd. Każdemu z takich projektów towarzyszy twórczy ferment, a on z kolei jest doskonałym sposobem budowania relacji z wieloma pracownikami firmy, których inaczej dyrektor finansowy nie miałby możliwości tak dogłębnie poznać. Nie chodzi o wiedzę o tym, jaki kto ma zakres obowiązków, ale o rzeczywistych kompetencjach i umiejętnościach. W tym procesie wyłania się grupa liderów, z którymi potem można iść dalej od projektu do projektu.

- Przywiązuje Pani dużą wagę do stosunków międzyludzkich. To też nie jest typowe dla finansistów.

- Od dawna zarządzam dużymi zespołami. Nauczyłam się, że ludzi trzeba szanować, motywować, zachęcać do nauki, zarażać pomysłami. Szef bez zespołu nic nie znaczy. Zarządzanie poprzez rozkazy i kontrolę daje bardzo mierne rezultaty w porównaniu z tymi, które można uzyskać, wykształcając w podległych pracownikach chęć do pracy, zaufanie w sens działań szefostwa, mobilizowanie do uczenia się. Pędzą do szkoły, na kursy, na studia podyplomowe, wiem, że ma to ogromny sens i wartość dla firmy, i generalnie dla społeczeństwa.

- Nie boi się Pani, że wyszkoli Pani ludzi, a oni odejdą z firmy. A szkolenia to koszty.

- Nie lubię takiego myślenia. Po pierwsze, można się mądrze zabezpieczyć przed wieloma zagrożeniami tego typu. Po drugie, nawet jak przeszkolony dużym wysiłkiem pracownik odejdzie gdzieś indziej do pracy, to gdzieś ta wiedza jednak zostanie. Gdzieś się przyda. Jakoś przyczyni się do rozwoju gospodarki. Trzeba dobrze i odpowiedzialnie gospodarować firmowymi pieniędzmi, ale nie można przesadzać z wyrachowaniem. W końcu wszyscy jesteśmy nie tylko pracownikami, żyjemy w społeczeństwie, jak coś mu damy - nawet mimo woli - to przecież nie można uważać, że zmarnuje się. A wracając do szkoleń, to istotnie są kosztowne. A szkolić trzeba, bo pojawiają się nowe potrzeby na rynku, których zaspokajania nikt dotąd nie uczył. Nie można wziąć ludzi ze szkoły czy rynku, więc trzeba uczyć. Lepiej więc robić to metodycznie. Planujemy rozszerzenie naszego modułu kadrowego właśnie o szkolenia, zarządzanie ścieżkami kariery, zarządzanie kompetencjami i e-learning. Będziemy pracowników szkolić, a jednocześnie dbać o ich rozwój i karierę. Wtedy nie będą odchodzić. Poza tym uważam, że to złudzenie, iż tańsze jest pozyskiwanie ludzi z rynku. I tak trzeba będzie ich przyuczyć, a im większa rotacja, tym większe koszty owego przyuczania. Trzeba po prostu przyjąć, że pracownik to najbardziej wartościowy - i kosztowny - zasób firmy i jak najlepiej nim zarządzać.

- Dyrektor finansowy z takim podejściem do ludzi rzeczywiście jest najlepszym strażnikiem interesów firmy jako całości. Jak to zrobić, aby został w tej roli zaakceptowany przez zwierzchników i podwładnych?

- Zwierzchnikom trzeba pokazywać konkretne, wymierne efekty przeprowadzonych projektów - liczby po prostu, a w stosunku do podwładnych trzeba dotrzymywać słowa. Jeśli się mówi, że podejmujemy jakąś modernizację po to, aby lżej nam się pracowało i łatwiej firmie przychodziły dobre wyniki, a nie w celu przeprowadzenia zwolnień czy zwiększenia obciążeń, to tak właśnie musi się stać. Inaczej drugi raz ludzie nie uwierzą i nie zaangażują się w kolejny projekt. A szef bez oddanego i kompetentnego zespołu to żaden szef, już mówiłam. Wychodzi więc na to, że jednym i drugim mówić trzeba to samo, ale każdemu w jego języku, albo inaczej - w języku dla niego zrozumiałym. W tym akurat dyrektor finansowy nie różni się od żadnego innego menedżera.