Co jest wartością dla klienta?

Z prof. Hermannem Simonem, światowym ekspertem w dziedzinie zarządzania cenami, rozmawia Andrzej Góralczyk

Z prof. Hermannem Simonem, światowym ekspertem w dziedzinie zarządzania cenami, rozmawia Andrzej Góralczyk

- Panie Profesorze, podczas jednego z wykładów sformułował Pan dwa pytania, które zadaje sobie wiele przedsiębiorstw, a szczególnie dyrektorów finansowych. Co jest istotą wartości, którą dostarczamy klientowi? I drugie pytanie: w jaki sposób uzyskać jej słuszny ekwiwalent od klienta? W wielu wypadkach nie doceniamy siły naszego produktu i w ogóle siły naszego istnienia na rynku, ponieważ nie potrafimy jej ocenić. Nie uzyskujemy też należytej zapłaty od klienta. Widać to szczególnie wyraźnie, gdy poprawiamy jakość naszych wyrobów i usług, ale nie podnosimy ceny odpowiednio do tej poprawy. Badał Pan te zagadnienia w dziesiątkach przedsiębiorstw, więc proszę podzielić się z nami wnioskami z tych badań.

Zobacz również:



- Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że obie kwestie są związane ze sobą silniej, niż na ogół przypuszczamy. Właściwe rozpoznanie wartości, jaką przynosimy klientowi, daje niemal natychmiast odpowiedź, w jaki sposób oraz za ile mu ją sprzedać. Ale po kolei. Ocena wartości dostarczanej klientowi staje się dzisiaj wyzwaniem głównie dlatego, że wyroby i usługi coraz bardziej nasycone są techniką i technologią, a to niełatwo wymierzyć i powiedzieć, że warte jest tyle a tyle z punktu widzenia klienta. Często nawet zgadnąć niełatwo, ponieważ nasze myślenie jako producenta jest inne niż myślenie klienta, użytkownika.

Weźmy dla przykładu pompy. Zgodnie ze sztuką inżynierską, konstruktorzy i technologowie dokładają starań, aby korzyści klienta były maksymalne, więc projektują pompę o najniższym możliwym koszcie cyklu życia (ang. LCC - Life Cycle Cost). Ale tylko w nielicznych wypadkach klientom zależy właśnie na tym, gdyż większość z nich potrzebuje pompy niezawodnej, a niekoniecznie najmniej kosztownej. Podobnie z oprogramowaniem dla banków. Co z tego, że aplikacja będzie wspaniale wielofunkcyjna i konkurencyjna cenowo, jeśli jeden błąd albo nawet niedługo trwająca awaria może przynosić straty większe niż najwyższe rabaty od dostawców? Zrozumienie technicznych aspektów wartości oczekiwanej przez klienta jest pierwszym krokiem w zmaganiach z wyzwaniem, o którym mówimy.

Do tego dochodzi siła naszej firmy i naszego produktu ukryta w marce. Ten, kto jeździ Audi, może przesiąść się do BMW, ale nie przesiądzie się do Mercedesa ani do Volkswagena. To jest ciekawy przypadek, który pokazuje, że czasem nie da się zmienić zachowań konsumenta, nawet jeśli dogłębnie rozpoznalibyśmy jego motywy. Trzeba wówczas brać rzeczywistość taką, jaka jest i co najwyżej próbować ją zrozumieć.

- No tak, w pierwszym przykładzie chodzi o rozpoznanie, co dla klienta jest ważne od strony technicznej. Drugi przykład pokazuje tylko tyle, że w jednym dobrym samochodzie jest coś ważnego dla jednych klientów, a w innym dobrym samochodzie jest coś ważnego dla innych klientów. Jak ocenić, ile warte jest to "coś", co jest ważne?

- Rzeczy ważne dla klientów stanowią potencjał rynku. A zatem potencjał ten ujawni się dopiero, gdy spróbujemy zdefiniować nasz biznes, uwzględniając rzeczy ważne dla klienta. Znowu odniosę się do przykładu, tym razem będą to windy. Dotychczas windy sprzedawało się deweloperowi, który buduje np. hotele. Ale dobra winda do luksusowego hotelu to duży wydatek dla inwestora. Może więc w ogóle nie sprzedawać windy deweloperowi, lecz oddać ją w rodzaj leasingu firmie prowadzącej hotel? Firma ta płaciłaby za korzystanie z windy drobną opłatę od każdego pasażera. Wówczas koszt windy nie jest już wydatkiem inwestycyjnym, staje się łatwym do udźwignięcia kosztem zmiennym. Natomiast dostawca windy otwiera sobie w ten sposób nowy rynek dający stały strumień przychodów. To jest właśnie przykład redefinicji biznesu, która wyzwala potencjał drzemiący w rynku.

- A usługi? W czym tkwi rynkowy potencjał usług?

- Dwa najważniejsze dla klienta aspekty usług - gdy mówimy o usługach masowych - to pakiet i jakość obsługi. Ten rynek jeszcze ciągle zaskakuje, przyjmując entuzjastycznie albo odrzucając pakiety usług z nieoczekiwanych powodów. Widać to wyraźnie na rynku usług finansowych, bankowych. Więc biznes ten trzeba definiować ciągle od nowa, budując pakiety usług. Oznacza to na przykład, że sprzedawcy powinni być szczególnie wyczuleni i dobrze przygotowani do odczytywania, co dla klientów jest ważne, oraz nagradzani za tę wrażliwość i za pomysły pakietów usług najlepiej wykorzystujących potencjał rynku.

Trzeba tutaj dodać, że najlepsze są pakiety usług proste i jak najbardziej oczywiste, aby klient łatwo mógł zrozumieć, na czym usługi polegają i nie miał trudności z wyborem. Dlatego wiodące banki detaliczne mają dla danej kategorii klientów tylko 3-4 pakiety. A już chyba najprostszym przykładem jest stacja benzynowa ze sklepem, w którym ceny są wysokie, ale można w nim kupować przez 24 godziny na dobę, a także wypić kawę z automatu. Wiele innych przykładów wskazuje, że w sektorze usług produkt musi być prosty. Jeśli nie jest, należy go uprościć.

- Wytwarzanie nawet najbardziej doskonałego wyrobu przemysłowego to jeszcze za mało, aby osiągnąć sukces biznesowy. Czy w sektorze usług jest podobnie?

- Do pewnego stopnia, ponieważ liczy się jeszcze jakość obsługi klienta. Znowu można powiedzieć, że jakość naszych sprzedawców, ich przygotowanie w tej dziedzinie odgrywa kluczową rolę. Dane z rynku zaopatrzenia w produkty przemysłowe są tu bardzo wymowne: spośród klientów odchodzących do konkurencji 52% odchodzi z powodu kiepskiej jakości obsługi, 28% z powodu problemów z jakością wyrobów, a tylko 19% z powodu niezadowolenia z ceny.

Jednak sprzedawcy coraz częściej zastępowani są przez technikę. Tutaj także widzimy, że tylko niektóre rozwiązania techniczne mają wysoki potencjał rynkowy. W Internecie wiele zakupów robi się łatwiej niż w sklepie. O potencjale handlu internetowego daje wyobrażenie np. to, że 17% paczek przewożonych przez Deutsche Post to ruch generowany przez znaną witrynę eBay. Podobnie zakupy dokonywane przy pomocy SMS-ów robią zawrotną karierę.

- To są przykłady rozwiązań ułatwiających życie...

- Właśnie. To są także przykłady na to, o czym powiedziałem na początku: ułatwienie w dziedzinie zakupów jest wartością dla klienta i jednocześnie sposobem robienia biznesu. Potęga produktów ułatwiających życie jest niesamowita. Kiedy niemiecka kolej wypuściła rodzaj biletów okresowych w postaci kart elektronicznych, kupiło te karty ponad 3 miliony ludzi. Większość z nich zapewne nie wyjeździ kwoty zapłaconej za kartę, ale to nie szkodzi, ponieważ karta uwalnia od konieczności pamiętania o nabyciu biletu, poszukiwania kasy albo automatu, oczekiwania w kolejce...

Jednak najbardziej poszukiwane wyroby i usługi świadczone przez przemysł są niemal niewidoczne na rynku, gdyż dostarczają je liderzy rynku unikający rozgłosu i niemający rozbudowanej sieci kooperacji.

- Podstawowa myśl Pana wypowiedzi zawiera się w tym, że aby poznać siłę własnego produktu i własnej marki, należy przede wszystkim zdefiniować własny biznes, uwzględniając to, co dla klienta jest ważne. Czy mógłby Pan podsumować to w kilku punktach, wskazując, co jest ważne w postępowaniu dostawcy?

- Będzie to osiem punktów:

  1. Śmiałe cele, np. stać się nr 1 w świecie


  2. Koncentracja - nie rozpraszać się, lecz dążyć do przodowania w ściśle wybranej dziedzinie


  3. Globalizacja


  4. Bycie blisko klienta


  5. Innowacja


  6. Czytelna przewaga konkurencyjna w jakości produktu i jakości obsługi klienta


  7. Unikanie kooperacji


  8. Silne przywództwo.