Produkt wyprzedza klienta

Ponad 60% nowo opracowanych produktów trafia do kosza, zanim zdąży wejść na rynek. Z pozostałych 40%, którym dane jest ujrzeć światło dzienne, 40% nie przynosi zysku i w końcu wypada z rynku. Czy to jest do uniknięcia?

Ponad 60% nowo opracowanych produktów trafia do kosza, zanim zdąży wejść na rynek. Z pozostałych 40%, którym dane jest ujrzeć światło dzienne, 40% nie przynosi zysku i w końcu wypada z rynku. Czy to jest do uniknięcia?

Menedżerowie będą mogli sensownie dywagować, jaki produkt ma szanse trafić w gusta klientów wtedy, gdy będą umieli wydzielić segmenty rynku odpowiadające okolicznościom, w których klienci podejmują decyzje o zakupach. Dzielenie klientów na kategorie (segmentacja) winno się odbywać w oparciu o tezę, że klienci "najmują" produkty do wykonania dla nich konkretnej "roboty". Firmy, które swoimi produktami starają się trafić w okoliczności, w jakich znajdują się klienci - a nie po prostu w klientów - mogą z dużym prawdopodobieństwem określić, które z produktów odniosą sukces. Innymi słowy, analizować należy okoliczności, a nie klientów.

Zobacz również:



Co ciągnie nowatorskie produkty na dno

W większości firm systemy informatyczne na różne sposoby gromadzą, scalają i podsumowują dane mające pomagać menedżerom podejmować lepsze decyzje. Generowane raporty są niewątpliwie pomocne, jednak popychają również firmy do tworzenia nowych produktów i usług skazanych na porażkę na rynku. Niemal wszystkie raporty IT na poziomie korporacji dotyczą produktu, klienta lub jednostki organizacyjnej. Zawarte w nich dane pokazują poziomy sprzedaży poszczególnych produktów, zyskowność każdego z nich, pokazują, którzy klienci kupują jakie produkty, wykazują koszty i przychody w rozbiciu na poszczególnych klientów. Systemy IT generują też raporty o przychodach i kosztach każdej jednostki biznesowej. Szanse na opracowanie nowego hitu rynkowego zaczynają spadać na łeb na szyję w momencie, gdy kadra menedżerska założy sobie, że świat klientów ułożony jest na podobieństwo struktury dostępnych im danych. Menedżerowie zaczynają kierować swoje nowości do fantomów rynkowych. Jeśli świat klienta zostanie zawężony do kategorii produktu, innowacyjność przeradza się w wyścig z konkurencją, prowadzący do mnożenia właściwości, funkcji i smaków produktów, które niewiele dla owego klienta znaczą. Kawałkowanie rynku w oparciu o dane demograficzne klientów powoduje z kolei, że uśrednia się wiele różnych zadań, jakie klienci napotykają do wykonania w swoim życiu, i wymyśla się produkty "uniwersalne", które z rzadka tylko w pełni zadowalają większość klientów.

Sposób na zdobycie przyczółka

Aby dać nowy impuls rozwojowi firmy, trzeba ustalić, jaką to pracę lub po prostu czynności mają do wykonania ich docelowi klienci. Jeśli menedżerom uda się "wstrzelić" produkt dokładnie w ten obszar, to tworzą podstawę pod przyszły wzrost bazujący na ciągłych ulepszeniach owego "wstrzelonego" produktu. Najlepszą drogą do tego celu jest tworzenie hipotez w oparciu o staranne obserwowanie, co ludzie starają się robić, weryfikowane następnie w rozmowach z nimi.

Mistrzem w podglądaniu konsumentów i przekuwaniu owych obserwacji w rozwiązania był Akio Morita, jeden z założycieli firmy Sony. Między rokiem 1950 a 1982 Sony udało się rozwinąć 12 nowych segmentów rynku, by wymienić chociażby rynki na pierwsze na świecie kieszonkowe radio tranzystorowe zasilane bateriami (wypuszczone na rynek w 1955 r.). Sony dało też światu odtwarzacze magnetowidowe, przenośne nagrywarki wideo, walkmany (w sprzedaży od 1979 r.) czy napędy 3,5-calowych dyskietek (debiut w 1981 r.). W jaki sposób Sony wpadało na te pomysły?

Wszystkie decyzje o wdrożeniach nowych produktów były we wspomnianym okresie podejmowane osobiście przez Moritę i pięciu zaufanych współpracowników. Ludzie ci poszukiwali przyczółków na rynku, obserwując ludzi i rozpytując ich o to, co chcieliby robić. Poszukiwali sposobów, w jakie zminiaturyzowane, półprzewodnikowe urządzenia mogłyby pomóc szerokim rzeszom ludzi mniej zamożnych robić coś, co już usiłowali robić przy pomocy niewygodnych i niezadowalających rozwiązań - i robić to taniej i z większą wygodą.

Zwycięski pochód rynkowych innowacji Sony skończył się w 1981 r. Przez następne 18 lat firma cały czas była innowacyjna, ale jej innowacyjność miała charakter zachowawczy - ograniczała się do ulepszania produktów przeznaczonych na już istniejące rynki. Taka na przykład konsola do gier PlayStation czy notebooki Vaio to znakomite produkty, ale ich debiut miał miejsce na solidnie ukształtowanym już rynku.

Dlaczego strategia innowacyjności Sony tak znienacka sczezła? Otóż na początku lat 80. Morita zaczął się wycofywać z zarządzania firmą, by poświęcić się karierze politycznej. By wypełnić pustkę po Moricie, Sony zaczęło zatrudniać specjalistów od rynku po studiach MBA, którzy mieli wyszukiwać nowe obszary rozwoju firmy. Ludzie ci wnieśli do firmy wyrafinowane techniki ilościowej segmentacji rynków w oparciu o cechy produktów, służące też ocenie potencjalnych możliwości na owych rynkach. Techniki te rzeczywiście pozwoliły wykryć pewne niewykorzystane możliwości rozwoju produktów na istniejących rynkach, jednak były mało przydatne do syntezy intuicyjnych spostrzeżeń.

Wymyślać nowe, by ciągle coś się działo

Uchwycenie przyczółka to tylko pierwsza bitwa. Prawdziwy sukces następuje, kiedy nowatorskie rozwiązanie jest ulepszane w taki sposób, że wypycha z rynku już funkcjonujące na nim rozwiązania. Chodzi o ciągłe ulepszenia pierwotnie oferowanej nowości, biorące pod uwagę potrzeby coraz to większej liczby klientów. Odpowiedni wybór ulepszeń ma zasadnicze znaczenie dla zwycięskiego natarcia z uchwyconego przyczółka. I tu również przydaje się patrzenie przez pryzmat zadań, jakie klienci mają do wykonania.

Przyjrzyjmy się jednemu z najbardziej dynamicznych rynków ostatniej dekady - rynkowi przenośnych urządzeń łączności bezprzewodowej. Ważnym produktem na amerykańskim rynku jest komunikator BlackBerry, produkowany przez kanadyjską firmę Research in Motion (RIM). Firma ta uchwyciła swój przyczółek, oferując klientom urządzenie potrafiące wysyłać i odbierać e-maile tam, gdzie wcześniej nie było to możliwe: w kolejkach, środkach komunikacji miejskiej czy salach konferencyjnych.

Co będzie, gdy RIM przeprowadzi segmentację rynku w oparciu o pracę, jaką ludzie usiłują wykonać? Proste obserwacje użytkowników BlackBerry zdają się dowodzić, że większość z nich sięga po to urządzenie, by zapełnić króciutkie okresy wolnego czasu, które minęłyby bezproduktywnie. Co robią ludzie, którzy chcieliby w jakiś pożyteczny sposób wypełnić ten czas, a nie mają w kieszeni BlackBerry? Sięgają po telefon komórkowy, czasem po Wall Street Journal. Czasem gapią się bezmyślnie w ekran telewizora w poczekalni lotniska lub w blat stołu podczas nudnego spotkania. Wszystko to stanowi najbardziej bezpośrednią konkurencję dla BlackBerry. To zatem powinien robić BlackBerry.