Czy to jest bojaźń, czy wyrachowanie?

Implementacja modułu produkcyjnego uchodzi za trudne, najczęściej realizowane na końcu procesu wdrożenia pełnego pakietu albo też nie wdraża się go wcale, zastępując niektóre produkcyjne funkcjonalności na przykład ułamkami modułu logistycznego.

Implementacja modułu produkcyjnego uchodzi za trudne, najczęściej realizowane na końcu procesu wdrożenia pełnego pakietu albo też nie wdraża się go wcale, zastępując niektóre produkcyjne funkcjonalności na przykład ułamkami modułu logistycznego.

Jeśli przedstawicieli firm produkcyjnych zapytać, jaka powinna być optymalna kolejność wdrażanych w ich przedsiębiorstwie modułów systemu MRP, to najczęściej wyliczają oni kolejno: księgowość i finanse, gospodarkę materiałową i dopiero na kolejnym miejscu produkcję. Czyżby więc miało się okazać, że kalkulacje i przemyślenia menedżerów wskazują, iż firmie produkcyjnej najwięcej korzyści przyniesie nie korzystanie z wdrożonego modułu produkcyjnego, lecz właśnie finansowego? "Rzeczywiście, moduły produkcyjne są zazwyczaj wdrażane z największymi oporami - mówi Wojciech Sieroń z QAD Polska - dzieje się tak głownie z dwóch powodów: Po pierwsze, uruchomienie produkcji związane jest z przygotowaniem znacznie większej liczby danych niż w przypadku innych modułów, a od jakości tych danych zależy przecież późniejsza poprawność działania MRP, rejestracji kosztów produkcji czy rejestracji zużycia materiałów. Po drugie, procesu produkcji zwykle nie da się zalgorytmizować, choćby ze względu na zmienność warunków zewnętrznych: awarie maszyn, braki materiałowe czy np. nieoczekiwane zmiany zamówień od kluczowego klienta. Uważam więc, że warto, a nawet należy mocno przemyśleć, do którego momentu produkcja powinna być wspierana przez system, a które elementy w modelu informatycznym można pominąć, pozostawiając decyzję człowiekowi". Wojciech Sieroń podkreśla pojawiające się na rynku tendencje do tworzenia mocno skomplikowanych rozwiązań informatycznych, które w konsekwencji mogą się okazać zupełnie nieużyteczne. Rozwiązaniom tym przeciwstawia "rozwiązania lekkie", mające wprawdzie stosunkowo dużą funkcjonalność, ale jednocześnie dające się łatwo parametryzować. "Aby rozwiązać powyższe problemy - podsumowuje Sieroń - trzeba skupić się przede wszystkim na tych funkcjach systemu, które po wdrożeniu przyniosą firmie znaczącą wartość dodaną, np. zautomatyzują kalkulację zapotrzebowania materiałowego, usprawnią rozliczenie materiałów, urealnią rejestrację kosztów robocizny przypadających na poszczególne wyroby, wspomogą planowanie produkcji". W firmie Intier Automotive Seating, produkującej siedzenia do samochodów, sygnały od klienta przychodzą średnio co 2 minuty i 20 sekund. Czas realizacji zlecenia wynosi natomiast 6 godzin, w tym 1,5 godziny przeznaczone jest na sam transport. W takiej sytuacji moduł produkcji, działający w oparciu o pętlę MRP, tworzący jeden sztywny plan produkcji na cały dzień, nie miałby racji bytu, uniemożliwiałby sprawne reagowanie na sygnały przychodzące od klienta w ciągu dnia. Dlatego w firmie zdecydowano się wdrożyć moduł Just In Time zintegrowany z MFG/PRO eB2 firmy QAD. Rozwiązanie to pozwala omijać pewne ograniczenia związane z pętlą MRP, sygnały od klienta zasysane są bezpośrednio do planu produkcji. Dzięki produkcji Just In Time, firma Intier nie tworzy kosztownych w utrzymaniu zapasów, co przy produkcji ponad 1000 różnych konfiguracji siedzeń ma niebagatelne znaczenie. Podobną politykę Intier stosuje wobec swoich dostawców - produkując tak wiele wariantów siedzeń, potrzebuje wielu komponentów, aby więc nie mnożyć kosztów ich magazynowania, stara się ograniczać dostawy tak, by w magazynach znajdowały się zapasy maksymalnie na 2-3 dni. W wypadku tego rodzaju przedsiębiorstwa jak Intier, gdzie produkcja obwarowana jest wysokimi wymogami jakości, czymś niemal oczywistym wydaje się być fakt, że moduł wspierający produkcję nie był wdrażany na koniec, lecz równolegle z całym pakietem, zanim pierwsza partia gotowych foteli samochodowych wyjechała do klienta.

Zobacz również:



Produkcja zawsze na końcu

Bohdan Stankiewicz, dyrektor finansowy w Przedsiębiorstwie Cukierniczym Jutrzenka SA w BydgoszczyBohdan Stankiewicz, dyrektor finansowy w Przedsiębiorstwie Cukierniczym Jutrzenka SA w Bydgoszczy
Wojciech Sieroń, Business Development Manager w firmie QAD Polska z WrocławiaWojciech Sieroń, Business Development Manager w firmie QAD Polska z Wrocławia
Tomasz Zieliński, dyrektor IT w firmie Kross sp. z o.o. z PrzasnyszaTomasz Zieliński, dyrektor IT w firmie Kross sp. z o.o. z Przasnysza
"Powszechne przekonanie o wysokim stopniu trudności wdrożenia modułu produkcyjnego chyba jednak nie do końca jest mitem" - zastanawia się Tomasz Zieliński, CIO w firmie Kross sp. z o.o. z Przasnysza, produkującej rowery. "Z moich doświadczeń, także tych sprzed lat w innych firmach, wynika, że produkcja wdrażana jest zawsze na końcu. Wynika to z jednej strony ze specyfiki funkcjonowania tego modułu, z drugiej jednak świadczy o tym, że proces ten jest trudny. To w tym module zbiegają się rezultaty dobrze lub źle przeprowadzonych wdrożeń w innych obszarach". Tomasz Zieliński za charakterystyczne zjawisko uznaje fakt, że moduł ten jest najrzadziej wdrażany w polskich realiach, także firmy będące dostawcami systemów informatycznych posiadają najmniej konsultantów w zakresie produkcji. Sytuację taką kształtuje oczywiście liczba firm produkcyjnych w Polsce, która jest zdecydowanie niższa od nieprodukcyjnych, jednak prawdą jest także i to, że producenci nie garną się do stosowania nowoczesnych technik wspomagających planowanie produkcji. Tak jak moduł księgowości powinna wdrożyć każda firma, tak bez produkcji obchodzą się nawet przedsiębiorstwa typowo produkcyjne, zastępując swój, wydawałoby się najważniejszy moduł, możliwościami narzędzi logistycznych. Rowery produkowane w firmie Kross nie są produktem o bardzo wysokim stopniu skomplikowania technologicznego, zwłaszcza jeśli porównać je choćby do wspominanych wcześniej elementów do samochodów. Zważywszy jednak na to, że każdego roku oferta firmy jest inna, że proces logistyczny trwa długo, bo większość części jest pochodzenia dalekowschodniego, trudno proces zakupowy opierać wyłącznie na ludzkich, ułomnych możliwościach przewidywania. "W takiej sytuacji, bez wsparcia technologii ludzie się gubią - tłumaczy Tomasz Zieliński - dlatego wdrożyliśmy rozwiązanie firmy Scala, bo bez modułu produkcji, a także bez logistyki nie moglibyśmy się już obejść". Produkcja w firmie Kross odbywa się tu na konkretne zamówienie, dzięki wsparciu modułu produkcyjnego firma ma możliwość zaplanowania zarówno importu, jak i produkcji dopasowanej do harmonogramu zamówień. Tomasz Zieliński nie ukrywa, że wdrożenie modułu produkcji w Krossie zanim przyniosło dobre rezultaty, kosztowało wiele pracy i było po prostu trudne, pokutowały w nim błędy popełnione wcześniej przy implementacji innych modułów. Okazuje się, że najsłabszym ogniwem w procesie wdrożenia jest mimo wszystko człowiek ze swą przywarą niedokładności, która w wypadku wpisywania danych do systemu potrafi mścić się bardzo długo.

Zintegrować rachunkowość z produkcją

Opinii o wysokim stopniu trudności wdrożenia produkcji nie podziela natomiast dyrektor finansowy w Przedsiębiorstwie Cukierniczym Jutrzenka SA w Bydgoszczy, Bohdan Stankiewicz: "Czy wdrożenie produkcji jest trudne, to zależy na pewno od skali firmy i skomplikowania procesu technologiczno-produkcyjnego. Bardzo istotne jest także to, czy moduł ma służyć samemu wsparciu organizacyjnemu produkcji, czy też ma być w pełni zintegrowany z systemem kosztów i w konsekwencji z systemem księgi głównej. Ogólnie jest to łatwy element wdrożenia systemu zintegrowanego, merytorycznie znacznie prostszy do wdrażania od innych, jest pracochłonny, ale nie trudny". Bohdan Stankiewicz, nadzorujący kwestie IT w "Jutrzence", opowiada, że nie przypomina sobie większych problemów po stronie systemu przy wdrażaniu modułu produkcji. To, na co wtedy zwracano w firmie dużą uwagę, to przede wszystkim współdziałanie ludzi ze służb rachunkowości zarządczej, którzy potrafiliby celnie wskazać, jakie informacje będą przydatne w precyzyjnym analizowaniu kosztów każdego rodzaju asortymentu, linii wytwórczej, odbiorcy, co według Bohdana Stankiewicza jest kluczowe w branży FMCG. "Ważne jest także, by znaleźć odpowiednich ludzi na średnich szczeblach zarządzania, którzy już na pierwszym etapie wdrożenia będą przekonani, że to nie takie trudne zadanie, na drugim etapie będą mieć pewność, że narzędzie jest przydatne, a na trzecim powiedzą, że to nowoczesne i nawet przyjemne. Wyłonienie takich ludzi jest kluczem do sukcesu".