Centrum nie tylko finansowe, ale i strategiczne

Z okazji ukazania się pierwszego numeru naszego nowego tytułu, czyli CFO Magazynu Finansistów, redakcja zorganizowała 5.05.2004 śniadanie prasowe, które zgromadziło nadspodziewanie wielu uczestników. Głównym gościem był Wallace Sadowski, CFO w Thomson multimedia Polska sp. z o.o. Towarzyszyli mu Jacek Barcikowski, dyrektor Praxe, i Gustaw Duda, dyrektor finansowy, członek zarządu Poligrafia SA.

Z okazji ukazania się pierwszego numeru naszego nowego tytułu, czyli CFO Magazynu Finansistów, redakcja zorganizowała 5.05.2004 śniadanie prasowe, które zgromadziło nadspodziewanie wielu uczestników. Głównym gościem był Wallace Sadowski, CFO w Thomson multimedia Polska sp. z o.o. Towarzyszyli mu Jacek Barcikowski, dyrektor Praxe, i Gustaw Duda, dyrektor finansowy, członek zarządu Poligrafia SA.

Kliknij, aby powiększyćW bardzo emocjonalnej dyskusji rozgorzałej po wypowiedzi Wallace Sadowskiego zarysowało się kilka głównych zagadnień - od samej idei tworzenia wydzielonych centrów finansowych, przez rolę, jaką takie centrum odgrywa w dużej firmie, sprawy związane z rekrutacją i edukacją pracowników, i ich utrzymaniem, promocją tworzenia takich centrów właśnie w naszym kraju, aż do kwestii mentalności i kultury korporacyjnej.

Zobacz również:



Choć główna idea utworzenia i zasad działania centrum jest prosta, a nawet banalna, to sama realizacja jest skomplikowana i ponadto napotyka na opór ze strony własnej korporacji. Przyzwyczajenia i nawyki członków kierownictwa wszystkich szczebli są tak silne, że dość rewolucyjna zmiana obiegu dokumentów finansowych musi napotkać silny sprzeciw. Istotą systemu jest bowiem nie tylko skanowanie, przesyłanie i elektroniczna obróbka dokumentów w odpersonalizowanym centrum rozliczeniowym, ale i bezwzględnie przestrzegana zasada kompetencyjnych podziałów związanych z autoryzacją tychże dokumentów. Okazało się, że ma to silne przełożenie na klarowność działania całej organizacji i wszelkie przepływy pieniężne. Nie tylko wyjaśniło to wiele zagadnień związanych z przyporządkowaniem określonych grup kosztów konkretnym osobom i procesom, ale i umożliwiło, żeby nie powiedzieć: wymusiło, racjonalizację wielu przebiegów finansowych i operacyjnych. Jednym z silniej widocznych efektów jest optymalizacja przepływów pieniężnych, zarówno dla celów realizowanych przez dział treasury, jak i przyspieszenia rotacji należności, o planowaniu finansowym nie wspominając. Same oszczędności wynikające ze zmniejszenia zapotrzebowania na środki pożyczane od centrali i banków są bardzo wyraźne i mierzalne. W skali działalności Thomsona korzystanie z centrum przynosi co najmniej 20 mln euro rocznie, mierząc tylko bezwzględne oszczędności na kosztach obróbki dokumentów (z 12 na 4,6 euro za dokument) oraz efekt przyspieszenia obrotu należności (o 40%).

Pytania uczestników drążyły też temat rotacji zatrudnienia i rekrutacji. Tutaj Wallace Sadowski podkreślił opinię o wysokich kwalifikacjach z reguły młodych pracowników zatrudnionych przez Centrum Finansowe w procesie rekrutacji. Sprawa rotacji wysoko kwalifikowanych kadr jest rozwiązywana przez podpisywanie z kandydatami półtorarocznych umów o pracę i amortyzowanie w tym właśnie czasie kosztów ich pozyskania.

Całkowite koszty utworzenia centrum, łącznie z dedykowanym oprogramowaniem i wspomnianą wyżej rekrutacją pracowników, zamykają się w 2 mln euro, tak więc trudno tu w ogóle mówić o potrzebie uzasadniania ekonomicznego decyzji o jego utworzeniu. Dzięki informacjom płynącym z takiego centrum oraz swoistej atestacji całej struktury firmy przez wymuszenie i śledzenie autoryzacji dokumentów księgowych w konkretnych centrach kosztów, dyrektor finansowy staje się istotnym współtwórcą strategii firmy i jej organizacji. Może to mieć trudny do przecenienia wpływ na konkurencyjność i efektywność zarządzania korporacji.

Sponsorami śniadania CFO były firmy Great Plain Software i Sterprojekt oraz stowarzyszenie ACCA.