Szwajcaria słynie z najlepszych szkół hotelarskich i wzorowo zarządzanych hoteli. Z naszego badania jawi się jednak zupełnie inny obraz. Dyrektorzy hoteli w przeważającej większości nie byli świadomi, jaką wartość tworzą dla klientów ani jakie są optymalne ceny oferowanych usług. W ten sposób przegapiali spore zyski.

Większość hoteli, i to nie tylko w Szwajcarii, opiera swoje decyzje odnośnie cen na zaawansowanym oprogramowaniu do zarządzania przychodami. Programy te podają cenę w zależności od stopnia wykorzystania miejsc w hotelu. Niestety, nie dają żadnej informacji o tym, ile klient jest gotów płacić za dany pokój w danym czasie. Tak więc osoby kierujące hotelami koncentrują się na obniżaniu kosztów i maksymalnym wykorzystaniu miejsc. Zupełnie niedoceniany jest najważniejszy parametr decydujący o zyskach - cena.

W naszym badaniu wybraliśmy losowo 65 dyrektorów hoteli. Z każdym z nich przeprowadzono pogłębiony wywiad. Wskazali oni następujące atrybuty pokoi, które mogą mieć szczególną wartość dla klientów (tabela 1).

Następnie postanowiliśmy zweryfikować oceny menedżerów. W tym celu przeprowadziliśmy badanie pośród 260 klientów hoteli. Nie było to zwykłe badanie, gdzie zadaje się pytania bezpośrednio, np. czy Pan/i chciał(a)by mieć czysto w pokoju? Jest jasne, że jeśli tak się zapytamy, to otrzymamy same twierdzące odpowiedzi. Każdy konsument woli mieć więcej niż mniej.

Zdecydowaliśmy się pytać w sposób pośredni. Przedstawialiśmy klientom opisy dwóch różnych pokojów. Każdy opis zawierał wszystkie istotne cechy pokoju i cenę za nocleg. Respondent miał za zadanie wskazać, który z opisywanych pokoi, przy podanych cenach, by wybrał. Dzięki temu, że kwestionariusz został zaprogramowany na laptopach, wystarczało porównanie 11 par pokoi, aby uzyskać informacje, jakie cechy są najważniejsze i ile klienci są gotowi za nie płacić.

Jeśli chodzi o znaczenie cech, to również w segmencie klientów podróżujących prywatnie otrzymaliśmy podobne wyniki (tabela 2), choć jest parę istotnych różnic.

Najważniejsze kryterium

Jak widać w tabeli 2, najważniejszym kryterium przy wyborze miejsca noclegu jest cena. Zaraz za nią jest jakość śniadania i widok dla klientów prywatnych oraz infrastruktura teleinformatyczna dla klientów biznesowych. Następne cechy już nie są tak ważne. Słabo wypadła jakość telewizji w pokoju, częściowo mogło to wynikać z faktu, że w każdym hotelu dostępna jest telewizja z dużym wyborem kanałów i respondenci traktują to jako rzecz oczywistą.

Jak widać, już pierwsze wyniki badania pozwoliły doprecyzować i uzupełnić intuicję dyrektorów hoteli odnośnie oczekiwań ich klientów. Jednak daleko istotniejsze wyniki uzyskaliśmy, analizując gotowość do zapłacenia ceny. Postanowiliśmy zbadać, ile klient gotowy jest zapłacić za poszczególne cechy.

W tym celu określiliśmy pewien hipotetyczny hotel, który miał wszystkie cechy standardowe. Ile więcej gotowi byliby zapłacić za podniesienie jakości któregoś elementu?

Znalezienie odpowiedzi na to pytanie jest kluczowe z wielu względów, dlatego że:

1. pomaga ustalić prawidłową politykę inwestycyjną (inwestuje się tylko w to, za co klient gotów jest zapłacić);
2. pomaga znaleźć optymalną cenę (maksymalizującą zyski) dla pokoi o określonych cechach;
3. ułatwia podjęcie decyzji o tym, gdzie można ciąć koszty, aby możliwie mało zmniejszyć wartość dla klienta.

Ze względu na to, że struktura kosztów w różnych hotelach może być różna, postanowiliśmy zrobić pewne założenia co do wielkości kosztu zmiennego danej cechy i znaleźć cenę, przy której maksymalizowane są zyski z danego udogodnienia. Wyniki prezentuje tabela 3.

Do tego dla wszystkich udogodnień w pokojach udało się znaleźć ceny, które maksymalizują zysk. Jak widać, każde udogodnienie oznacza dodatkowy zysk. W rzeczywistości nie jest tak, że każdy hotel powinien posiadać w swej ofercie wszystkie udogodnienia. Każdy przypadek jest inny i konieczne są indywidualne badania, które pozwolą stworzyć optymalną ofertę. Jednak gotowość klientów do zapłacenia ceny można dokładnie ustalić.

Intuicja kontra rachunek

Wielu kierowników hoteli ustala swoje ceny na podstawie kosztów całkowitych, biorąc pod uwagę czasami ceny konkurencji. Jest to podejście, które nie pozwala na maksymalizowanie zysku. Podstawowe parametry, jakie należy brać pod uwagę przy ustalaniu, to:

1. gotowość klientów do zapłacenia ceny (ile klient jest gotów zapłacić?);
2. koszty zmienne (czy nie tracę na oferowaniu danej usługi?);
3. reakcja konkurentów na moje ceny (co zrobią konkurenci, jeśli wycenię moje usługi w taki sposób?).

Pomiar gotowości klientów do zapłacenia ceny jest kluczowy. Wielu menedżerów w różnych branżach popada w dwie jednakowo niebezpieczne skrajności. Jedni chcą na wszelkie możliwe sposoby przypodobać się klientom i oferują wspaniałe produkty i usługi za niskie ceny, a drudzy gotowi są oferować tylko to, co "na pewno się opłaci". Pierwsi mają wielu klientów, ale niskie zyski, a biznes drugich nie ma szans rosnąć. Pogodzenie tych podejść może nastąpić tylko na gruncie wnikliwej analizy ilościowej.

Na tym jednak nie może kończyć się analiza. Następny etap to włączenie kosztów zmiennych. Tu wielu dyrektorów finansowych podnosi alarm: "Jak to, przecież przy ustalaniu cen trzeba brać wszystkie koszty!" To pozornie słuszne spostrzeżenie jest w gruncie rzeczy błędne. Przy ich ustalaniu trzeba starać się maksymalizować narzut na te koszty, tak aby pokryć koszty stałe i wygenerować zysk. Koszt zmienny jest tylko dolną granicą, poniżej której nie można zejść z ceną. Innymi słowy, jeśli klienci nie są gotowi płacić więcej niż wynosi koszt zmienny, nie można oferować tego produktu bądź usługi. Inna decyzja dotyczy tego, czy firma przy danym poziomie cen może przetrwać i generować zyski dla właścicieli.

Jak widać, kluczem do sukcesu jest systematyczne podejście od wyzwań związanych z zarządzaniem cenami. Doświadczenie, choć w biznesie ma znaczenie kluczowe, nie zawsze pozwala na podjęcie optymalnych decyzji.