Z Konradem Kobyleckim, członkiem zarządu Telekomunikacji Polskiej SA, do niedawna CIO w PTK Centertel, rozmawia Robert Jesionek.

- Gdzie w strukturze firmy umieszczona jest Pańska funkcja?

- W PTK Centertel wchodziłem w skład grupy osób odpowiedzialnych za piony, które współpracują ze sobą przy wszystkich kwestiach operacyjnych (w tym sprzedaż, marketing itd.). Od niedawna wchodzę w skład zarządu TP, dzięki czemu mogę być bezpośrednio zaangażowany w formułowanie planów strategicznych i koncepcji biznesowych, co daje mi możliwość lepszego podążania za potrzebami rynku. Formalnie mojego stanowiska wcześniej nie było, za działalność operacyjną, sieć i IT był odpowiedzialny wiceprezes Bertrand Le Guern. Moja odpowiedzialność jest ograniczona do sieci i IT i można ją nazwać CTO.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Jak wyglądała Pana droga zawodowa?

- Skończyłem studia techniczne, Wydział Elektroniki na Politechnice Warszawskiej, i jako młody człowiek zafascynowany technologią podjąłem pierwszą swoją pracę w firmie NCR w Hiszpanii. Kolejnych kilka lat spędziłem, pracując w bankach, gdzie komputery służą prawie wyłącznie do liczenia pieniędzy. To był bardzo ciekawy okres, bo choć nie pracowałem wtedy w największych bankach, to udało nam się powołać do życia wiele rzeczy o wysokim stopniu innowacyjności, których nie posiadały wtedy banki większe od nas, co więcej, pomysły te w jakiejś mierze były przez konkurentów wykorzystywane w późniejszym okresie. W chwili, gdy okres dynamicznego rozwoju bankowości nieco osłabł, pojawiła się przede mną okazja zmiany branży na telekomunikacyjną, wykorzystałem ją i muszę przyznać, że nie żałuję, pozwoliło mi to wziąć udział w dynamicznym rozwoju branży. Kiedy 5 lat temu przyszedłem do Centertela, była to kompletnie inna firma niż dzisiaj. Mam nadzieję, że też się do tego przyczyniłem, w każdym razie bardzo się starałem. Można mieć wielką satysfakcję, widząc, jak konkurenci wdrażają u siebie rozwiązania, które my wprowadzaliśmy jako pierwsi. Proszę zwrócić uwagę, że w tym okresie PTK Centertel nadrobił ogromny dystans rynkowy, jaki go dzielił od konkurencji w chwili startu oferty GSM 900 w 2000 r.

- Jak ocenia Pan sytuację, którą zastał Pan w TP SA?

- Jest zdecydowanie przedwcześnie, by kusić się o takie oceny. To, co jednak chcę podkreślić, to fakt, że już przy pierwszym zetknięciu z firmą trafiłem na dużo osób, które wiele sobą reprezentują. Trzeba jednak pamiętać, że nawet jeśli takich ludzi jest dużo, to Telekomunikacja stanowi ogromną strukturę i prócz zastanej wartości zespołu trzeba jej dać szansę zmiany w organizacji. Aby w pełni wykorzystać potencjał ludzki, trzeba jeszcze wiele pracy. Oczywiście mam pomysły, jak to robić, wykorzystam w tej mierze również swoje doświadczenia z Centertela. Główny akcent trzeba położyć na ustabilizowanie relacji między biznesem a technologią. Mam tu na myśli usprawnienie procesów zarządzania innowacjami czy poziomem usług.

- Czego dotyczą Pańskie najbliższe plany w Telekomunikacji?

- Plany te dotyczą w dużej mierze kwestii związanych z dostępem do Internetu, w którym tkwi ogromny, niewykorzystywany do tej pory w Polsce potencjał. Oczywiście, rzeczą ważną jest tu edukacja rynku, ale wierzę, że fazę wzrostu w obszarze wykorzystania Internetu mamy przed sobą. Jako sztandarowy przykład tego, co nas czeka, podaje się najczęściej telewizję na żądanie, czyli rzecz u nas raczkującą i daleką od dojrzałości. Jest jednak wielu dostawców różnych treści multimedialnych, którzy czekają na ustabilizowanie sytuacji związanej z infrastrukturą, by zaspokoić grono klientów, którzy są w stanie obejrzeć program telewizyjny poprzez Internet, czy też korzystać z innych usług. Ważnym projektem jest też oczywiście stabilizacja Błękitnej Linii i rozwój Neostrady. Poza tym niewątpliwy potencjał stanowi rozwój współpracy między firmami w Grupie TP i FT. Wiele inicjatyw robionych wspólnie niewątpliwie przyniesie lepszy rezultat wynikający chociażby ze skali przedsięwzięć. Mam oczywiście jeszcze dużo innych pomysłów, których jednak nie chciałbym zdradzać.

- W jakim stopniu posiada Pan wpływ na wizerunek swojej firmy?

- Nad wizerunkiem pracują wszyscy. Dzisiaj nikt nie jest w back office, każdy ma jakiś kontakt z klientem. Trzeba pamiętać, że dynamiczny rozwój TP SA oznacza też rewolucyjną zmianę. Mentalnie wymaga to trochę czasu, zanim ludzie dostosują się do nowych warunków współpracy. Narzędzia do zarządzania poziomem usług są jeszcze niedojrzałe i nad tym na pewno będziemy pracować.

- Ma Pan w ręku jeden z największych budżetów IT w Polsce. Czy nie czuje Pan w związku z tym czegoś w rodzaju tremy?

- Wraz ze skalą pojawiają się dodatkowe wyzwania i trudniej jest o skalę porównawczą, ale cóż - ktoś musi tym budżetem zarządzać, wziąć na siebie odpowiedzialność za niego. Postrzegam to jako wyzwanie, ale też i jako szansę, bo przecież przy pomocy większego budżetu można więcej zrobić. Ważne, by ciągle mieć w pamięci cel, by zadawać sobie pytanie - po co?

- Jak Pan ocenia siebie samego w roli menedżera?

- Jako menedżer staram się uwalniać energię zespołu, z którym pracuję. Uważam, że siła żadnego menedżera nie jest porównywalna z siłą jego zespołu. Za kluczowe aspekty zarządzania uważam zaś motywację oraz ukierunkowanie rozwoju pracowników i ich dzieł na obszary wyznaczane przez strategię spółki. Śmiem twierdzić, że do tej pory w tej dziedzinie wiele udało mi się zrobić. Świadczy o tym fakt, że dziś z całą pewnością IT w PTK Centertel pracuje na potrzeby klienta zewnętrznego. Gdybym miał określić się jednym słowem, to powiedziałbym - pragmatyk. Jednak podstawowe przesłanie, jakie chciałbym zawrzeć w naszej rozmowie, jest pewnym postulatem, by do zarządzania technologiami wprowadzić pewną otwartość, która jest szansą rozwoju, w przeciwieństwie do postawy zamknięcia się i skupienia wyłącznie na technologii. Trzeba umieć się komunikować, a to oznacza otwartość, przejrzystość, umiejętność wykazania, że inwestycje i koszty zawarte po stronie technologii mają wpływ na poziom usług świadczonych klientom. Otwartość taka oznacza też, że wszyscy menedżerowie, także ci związani z informatyką, są w jakiejś części sprzedawcami. Menedżerowie biznesowi od początku muszą być pewni, że nasze projekty służą klientowi.

- Jaką ścieżkę kariery widzi przed sobą człowiek, który przez kilka lat był CIO w dużej firmie, a teraz został członkiem zarządu w firmie jeszcze większej?

- To nie jest aż tak trudne pytanie, jak mogłoby się wydawać. W mojej opinii człowiek w roli CIO wraz z rosnącym poziomem zarządzania staje się coraz bardziej menedżerem, a coraz mniej technologiem. Muszę przecież rozumieć potrzeby rynku, ocen przygotowywanych przez analityków, muszę rozumieć potrzeby finansów, właścicieli. W związku z tym ja już od pewnego czasu nie jestem stricte informatykiem, większość czasu poświęcam na rzeczy, które w sposób bezpośredni nie wiążą się z technologią. Zawsze jest tak, że przy zmianie pozycji menedżer uczy się nowego zakresu obowiązków, doświadczyłem tego, choćby przechodząc z banku do Centertela. Każdy CIO czy CTO powinien uczyć się innych obszarów po to, by lepiej rozumieć swoich partnerów z działów pozatechnologicznych. Jednak największym wysiłkiem zawsze było dla mnie zrozumienie rynku, zwłaszcza nowego rynku, co ma miejsce także teraz, gdy pojawiłem się w nowym miejscu. Technologię zawsze można poznać wewnątrz specjalizowanych zespołów, rynek zaś wymaga od nas większego zaangażowania w życie całej organizacji.