Jak rządzić w firmach? Dyskusja na różne głosy

Ściślejsze związki między dyrektorami spółek a akcjonariuszami są dziś na całym świecie postrzegane jako jeden z kluczowych warunków poprawy standardów w rządzeniu korporacjami (corporate governance).

Ściślejsze związki między dyrektorami spółek a akcjonariuszami są dziś na całym świecie postrzegane jako jeden z kluczowych warunków poprawy standardów w rządzeniu korporacjami (corporate governance).

Amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd proponuje regulacje dające akcjonariuszom większą władzę nad dyrektorami spółek. Czy Kenneth Lay z Enronu lub Bernie Ebbers z WorldComu byliby w stanie tak bardzo gruntownie zdominować zarządy swoich korporacji, gdyby ich udziałowcy mieli więcej do powiedzenia? Komisja najwyraźniej uważa, że nie i proponuje, by udziałowcy mogli co roku wymieniać niektórych dyrektorów spółek giełdowych w drodze głosowania.

Zobacz również:



Propozycji tej nie należy rozpatrywać w oderwaniu od kontekstu, ale trzeba widzieć ją jako część szerszego procesu tworzenia lepszych standardów korporacyjnych przez niezależnych dyrektorów mocno powiązanych z akcjonariuszami swoich spółek. Zarówno giełda nowojorska, jak i NASDAQ wprowadziły już nowe przepisy - zatwierdzone przez Komisję Papierów Wartościowych i Giełd - zaostrzające wymagania w stosunku do dyrektorów niezależnych.

Komisje sobie, zarządy sobie

Gremia regulacyjne wydają się mówić jednym głosem o konieczności usprawnienia corporate governance i większej odpowiedzialności ich kierownictw, gdy tymczasem poszczególne zarządy spółek prezentują znacząco różne poglądy na zasadniczy kierunek niezbędnych reform i ich istotę.

Najnowszy raport firmy konsultingowej Hill & Knowlton z badań prowadzonych reform corporate governance ujawnia zaskakujące różnice w postrzeganiu tych reform na różnych kontynentach. Najwyższa kadra kierownicza Ameryki Północnej spodziewa się, że nowe regulacje wprowadzą znacznie silniejszy nadzór nad ich poczynaniami, podczas gdy kadra w Europie i Azji (ta pierwsza w szczególności) oczekuje, że w dłuższej perspektywie reformy powinny zmierzać do zakazu łączenia stanowisk dyrektora generalnego i prezesa.

"Nasze badanie pokazało, że Amerykanie i Europejczycy patrzą na kluczowe kwestie corporate governance pod bardzo różnymi kątami" - mówi Andy Pharoah, szef działu spraw korporacyjnych w Hill & Knowlton. "W USA wciąż pokutuje pogląd, że troska o zachowanie dobrej reputacji i odpowiedzialności za nią spoczywa całkowicie na barkach dyrektora generalnego. W Europie o wiele częściej mówi się o kierownictwie zbiorowym. Znacznie mniej respondentów w USA jest zdania, że rozdział stanowisk dyrektora generalnego i prezesa to dobry pomysł. W Stanach bardziej przychylnym okiem patrzy się na nowe standardy rządów w korporacjach, wymuszające poprawę zachowań kierownictwa. W Europie obserwujemy więcej pesymizmu niż w Azji czy Ameryce Północnej".

Prezentowany w Europie pogląd, że trudniej będzie osiągnąć poprawę w omawianej kwestii, wydaje się wynikać po części z faktu, że na tym kontynencie nie doszło do tak poważnych wypaczeń jak gdzie indziej. "Europejczycy pokładają więcej ufności w standardach, które już u nich obowiązują" - konkluduje Pharoah. Wyniki badania Hill & Knowlton wskazują ponadto na znaczące zmiany, jakie mogą w przyszłości zajść w relacjach między firmami a ich księgowymi i audytorami.

Partnerzy audytorów i doradców będą od nich oczekiwać większej otwartości w ostrzeżeniach o dostrzeżonych zagrożeniach.

"Patrząc w przyszłość, wygląda na to, że przekaz informacji o ryzykach zaliczać się będzie do spraw o największym znaczeniu" - przewiduje Pharoah. Również spółki będą musiały nauczyć się uświadamiać akcjonariuszom i opinii publicznej, z jakimi ryzykami biznesowymi należy się liczyć. Z kolei inwestorzy i analitycy będą się musieli podszkolić w dojrzałym podejściu do ryzyk, dzięki któremu nie będą podejmowali decyzji w oparciu o odruchowe reakcje.

Corporate governance - tak, etyka - niekoniecznie

Badanie Hill & Knowlton podważa teorię, jakoby poprawa w sferze corporate governance koniecznie pociągała za sobą bardziej etyczne postępowanie firm. Zaledwie 19% respondentów wierzy w poprawę standardów etycznych w takim przypadku, mimo że aż trzech na czterech dyrektorów generalnych spodziewa się, że mocniejsze struktury rządcze w korporacjach zagoszczą w nich już na stałe. Najważniejsze priorytety w dziele poprawy rządów w korporacjach to, zdaniem ich dyrektorów generalnych, poprawa mechanizmów kontroli wewnętrznej, ponowne przemyślenie relacji z audytorami i księgowymi oraz zmiany w kodeksach postępowania.

Wiele istotnych różnic w poglądach pojawiało się w zależności od tego, gdzie na świecie respondenci działają. Dyrektorzy generalni w Europie znacznie częściej niż ich koledzy i koleżanki w Stanach Zjednoczonych postrzegają społecznie odpowiedzialne działania firm jako znaczący czynnik kształtujący reputację w biznesie.

Wicher zmian w corporate governance już teraz daje się silnie odczuć w gabinetach zarządów firm brytyjskich. Badania firmy Deloitte pokazują raptowny spadek liczby dyrektorów wykonawczych w zarządach. Jest to efekt nowych przepisów, wprowadzonych na wyspach brytyjskich w listopadzie ubiegłego roku, w myśl których połowa zarządów firm musi składać się z osób nie pełniących w nich funkcji kierowniczych. Z badania wynika również, że niemal co trzecia firma ma kłopoty ze skompletowaniem pełnego składu takich osób. Co więcej, twierdzą analitycy Deloitte, wiele firm wykorzystuje członków zarządu nie pełniących funkcji kierowniczych z naruszeniem wymogów dotyczących ich niezależności.

W Wielkiej Brytanii jest co najmniej kilka wielkich spółek giełdowych, które opierają się przed wdrożeniem zalecanych najlepszych praktyk w obszarze corporate governance, zwłaszcza zaleceniu, by dyrektorzy generalni nie przechodzili na stanowisko prezesa. Zarówno Sir Peter David z Sainsbury's, jak i Matt Barrett z Barclays obejmą w swych spółkach stanowisko prezesa po upływie ich kadencji jako dyrektorów generalnych.