Energetyczny CIO

Proces wdrożenia nowego systemu informatycznego zmienia dotychczasowe role pracowników w organizacji. Ktoś, kto do niedawna był właścicielem danych, może się w nowych warunkach okazać kimś, kto te dane zaledwie wprowadza do systemu w sposób automatyczny. Trzeba zrozumieć, że w takiej sytuacji ludzie mogą się czuć rozgoryczeni.

Proces wdrożenia nowego systemu informatycznego zmienia dotychczasowe role pracowników w organizacji. Ktoś, kto do niedawna był właścicielem danych, może się w nowych warunkach okazać kimś, kto te dane zaledwie wprowadza do systemu w sposób automatyczny. Trzeba zrozumieć, że w takiej sytuacji ludzie mogą się czuć rozgoryczeni.

Grzegorz Kawka, CIO w Elektrociepłowni "Kraków" SAGrzegorz Kawka, CIO w Elektrociepłowni "Kraków" SAGrzegorz Kawka, CIO w Elektrociepłowni "Kraków" SA, przyjechał przed laty z Warszawy do Krakowa, zamieniając - jak sam mówi - miasto stołeczne na królewskie. Ukończył kierunek elektryczny w Wyższej Szkole Pedagogicznej, gdzie pracował też jako pracownik naukowy, doktoryzował się na Akademii Górniczo-Hutniczej i tam później kontynuował pracę naukową. Dość szybko przeniósł się do przemysłu i od razu trafił do krakowskiej Elektrociepłowni, gdzie 13 lat temu rozpoczął pracę jako specjalista ds. informatyki. "Tak rozpoczęła się wspaniała przygoda" - wspomina. "Gdy się tu pojawiłem, firma miała trzy komputery, system operacyjny PC DOS, żadnej sieci, dziewicze pole. Przez pierwsze lata staraliśmy się rozbudować obszar IT, sporo też edukowaliśmy pracowników. Coś mocniej drgnęło, kiedy rozpoczęły się procesy prywatyzacyjne. Gdy wszedł inwestor strategiczny, mocno zaczęliśmy się zastanawiać, w którym kierunku pójdziemy, jaki system wybierzemy". Wejście inwestora strategicznego Grzegorz Kawka wspomina jako pewien rodzaj pozytywnej rewolucji w firmie: "Francuski kapitał wprowadził inną kulturę, inne rozumienie, inne widzenie prowadzenia biznesu. Zmieniła się rola wielu pracowników w firmie".

Zobacz również:



Czyj jest ten system?

Przebudowa organizacji zaczęła się od wyboru systemu informatycznego, spośród kilku oferentów wybrano wtedy propozycję firmy SAP. "Do tej pory sytuacja bywa taka, że system nie działa wtedy, gdy tego chcemy". Grzegorz Kawka mówi, że sporym i tak naprawdę kluczowym ułatwieniem od początku procesu wyboru systemu było to, że "zarząd chciał": "Determinacja kadry zarządzającej przekładała się na sprawny proces wyboru i wdrożenia. Zarząd miał świadomość konieczności tych działań i to przekładało się na udany rezultat prac. Ta prawda brzmi banalnie, ale w rzeczywistości nie dla wszystkich jest to oczywiste". CIO w krakowskiej Elektrociepłowni wspomina, że początkowo trudno było przekonać załogę, iż system informatyczny przełoży się na ich lepszą pracę: "Ciągle słyszałem z różnych stron, że to jest mój SAP, dlatego wiele wysiłku musieliśmy włożyć w zwyczajne przekonywanie ludzi do nowego rozwiązania. Trzeba też zrozumieć, że dla wielu pracowników zmieniła się ich dotychczasowa rola. Otóż pracownik, który kiedyś był właścicielem pewnych danych, nagle pozostaje tylko ich klepaczem, kimś, kto zaledwie wprowadza je do systemu w sposób automatyczny, a na dodatek kierownik przychodzi do niego i mówi, że tu i tu się pomylił, bo on nie posiadając generalnego oglądu informacji, nie jest nawet w stanie stwierdzić swojej pomyłki. To jest wielkie niebezpieczeństwo w czasie każdego wdrożenia, gdy ludzie zmieniają swoje uprawnienia, trzeba wtedy zrozumieć ich sytuację i uświadamiać ich ważną, choć inną rolę w organizacji". W tej chwili nie ma problemu nieakceptowania systemu informatycznego, sytuacja się wręcz odwróciła - każdy użytkownik dobrze wie, co ma robić, z jednej strony przyzwyczaił się do nowych narzędzi, a z drugiej - zaczyna je czuć, wie, że one są dla niego, a nie tylko dla szefa IT. A jednak dojście do takiego stanu wszystkich kosztowało bardzo dużo pracy.

Zrozumieć komputer i człowieka

W tej chwili w dziale IT Elektrociepłowni "Kraków" SA pracuje pięcioosobowy zespół informatyków. "Ludzie dziwią się, że dajemy radę o wszystko zadbać tak niewielkimi zasobami, ale przecież nasza firma nie jest zbyt duża, w tej chwili mamy 300 stanowisk komputerowych. Z zewnętrznych firm korzystamy tylko wtedy, gdy musimy, a np. kwestię Internetu załatwiamy przez outsourcing i to jest dla nas bardzo wygodne rozwiązanie".

Grzegorz Kawka jasno rozumie miejsce działu IT w strukturze firmy: "Przedsiębiorstwo ma dostarczać miastu ciepło, a wszystko inne służy tej produkcji, dlatego daleki jestem od traktowania technologii jako sztuki dla sztuki. Wiem, że pracuję w prywatnej firmie, która ma przynosić określone wyniki". Formalnie dział IT w Elektrociepłowni podlega dyrektorowi zasobów ludzkich i finansów. Kiedyś CIO raportował bezpośrednio do prezesa, później przez jakiś czas do CFO. "Podległość prezesowi miała jeden mankament - trudność w możliwościach wystarczającego, bezpośredniego kontaktu. Z CFO jest natomiast taki kłopot, że on bardzo dobrze zna się na finansach" - mówi półżartem Grzegorz Kawka. Raportowanie dyrektorowi HR ma z kolei pewną dużą zaletę: "Otóż, żeby sprzedać jakąś swoją ideę mojemu przełożonemu, który z oczywistych względów nie zna się na informatyce w sposób doskonały, muszę posługiwać się takim językiem, który będzie dla niego jasny, muszę więc w sposób konkretny pokazać określone korzyści biznesowe, przekładając technologię na spodziewane wyniki. Jego nie interesują funkcje procesorów, ale skuteczność biznesowa. Krótko mówiąc, muszę się zastanowić, jak sprzedać swój pomysł, żeby ktoś chciał go kupić i jeszcze był z tego osobiście zadowolony. Informatycy mówią czasami, że z komputerem można się dogadać, z człowiekiem bywa gorzej, zwłaszcza na etapie aktywowania kogoś do działania". Największy problem w ustaleniu zgodności ma miejsce w kwestiach budżetowych. Grzegorz Kawka mówi, że są obszary, w których finansowe wyliczenia są proste, ale jak określić wartość rzeczy bardzo miękkich, jak wycenić np. przepływ dokumentów albo procent poprawy wydajności pracowników: "Przyjęliśmy wprawdzie, że wydajność ta po wprowadzeniu nowego systemu poprawiła się o 2%, ale jest to wynikiem pewnego kompromisu opinii, a nie wyliczeń zaczerpniętych z jakiegoś konkretnego modelu finansowego. Problem ten próbowaliśmy rozstrzygnąć z konsultantami i dociekaliśmy, co było pierwsze - reorganizacja, czy system. Tak naprawdę jednak jednego od drugiego nie da się oddzielić".