Przewaga konkurencyjna? To, za co płacą klienci

Z Haliną Brdulak, profesorem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, rozmawia Iwona D. Bartczak

Z Haliną Brdulak, profesorem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, rozmawia Iwona D. Bartczak

Wielokrotnie na moje pytanie, dlaczego jakiś obszar usługowy względem głównego biznesu nie jest powierzony firmie zewnętrznej po to, aby przedsiębiorstwo mogło skoncentrować się na tym, co umie najlepiej, słyszę od menedżerów szybką odpowiedź, że nie oddaje się w outsourcing tego, co stanowi przewagę konkurencyjną firmy. "Myśmy to latami wypracowywali, nikt tego nie robi tak jak my". Przy tym przedsiębiorstwa produkcyjne potrafią uważać za taki kluczowy obszar również transport, obsługę informatyczną, sprzedaż detaliczną, narzędziownię, konserwację urządzeń i naliczanie płac. Czasem mam wrażenie, że firmy w Polsce niemal każdą funkcję wsparcia biznesu uważają za swój specyficzny wynalazek i źródło swojej odrębności na rynku. O czym to świadczy?

- Przede wszystkim o niewiedzy, co to właściwie jest przewaga konkurencyjna, a następnie o braku umiejętności zdefiniowania, co jest tą przewagą w mojej firmie. Menedżerowie w firmie muszą zadać sobie jedynie pozornie proste pytanie: Czym my się właściwie zajmujemy? Produkcją? Sprzedażą? Logistyką? Badaniami? Innowacjami?

Zobacz również:



Halina Brdulak, profesor Szkoły Głównej Handlowej w WarszawieHalina Brdulak, profesor Szkoły Głównej Handlowej w WarszawieCo tak naprawdę kupuje klient? Za co płaci? Za wzornictwo, za nowość, za szybkość realizacji zlecenia, za prestiż? Odpowiedź na to pytanie wskaże drogę do znalezienia tego czegoś, co robimy najlepiej, a jednocześnie jest wynagradzane przez klienta. Ta ostatnia uwaga jest bardzo ważna, więc ją jeszcze raz powtórzę. Może się zdarzyć, że wiele rzeczy robimy dobrze: i produkujemy, i realizujemy zamówienia, i budujemy systemy informatyczne, i zarządzamy transportem, ale tylko niektóre z tych umiejętności są dostrzegane przez klientów i za nie płacą. Tak więc o przewadze konkurencyjnej stanowi to, co robimy bardzo dobrze i co jednocześnie buduje wartość dla klienta, a w konsekwencji wartość firmy. To nie menedżerowie oceniają, co jest cenne w działalności firmy, lecz klienci.

- Ale może się przecież tak zdarzyć, że firma wytwarza znakomity produkt, a klienci cenią ją za sprawność dostarczania go do nich. To podkreślają w badaniach ich satysfakcji. To co wtedy jest ową kluczową umiejętnością?

- Prawdopodobnie ta firma powinna się zastanowić, czy naprawdę powinna nazywać się firmą produkcyjną. Czy nie powinna się skoncentrować na działalności logistycznej, która jej tak znakomicie wychodzi, a produkcję zlecić jakiejś zewnętrznej firmie? Bo przecież nie szczególne cechy produktu wyróżniają firmę na rynku, lecz sprawność dostarczania go. Zdaję sobie sprawę, że trudno uwzględnić komunikaty z rynku i pokonać w sobie przyzwyczajenia i myślenie typu "zawsze byliśmy firmą produkcyjną, będziemy nadal, my wiemy najlepiej, kim jesteśmy".

- Na niestabilnym rynku kompetencje firmy się jednak zmieniają, bo dostosowuje się do zmian na nim. Raz ważna jest efektywność wytwarzania, innym razem skuteczność marketingowa, a jeszcze kiedy indziej - zdolność finansowania rozwoju. A ciągle jest to ta sama firma.

- Tak, istotnie kompetencje bywają ruchome. Ale to nie zmienia faktu, że najistotniejszy przekaz o nas samych płynie z rynku. Sami o sobie wiemy tylko to, co wynika z przeszłości, a to jest naprawdę bardzo niedoskonała podstawa do prognoz. Mamy do wyboru albo uprawdopodobnić nasze prognozy, albo nauczyć się poruszać w niepewności. Obserwowanie, jak nas aktualnie postrzegają klienci, jest jedną z metod poruszania się w świecie, którego nie przewidzieliśmy - bo jak? - ale w którym musimy znaleźć swoje miejsce.

- Ale klient nie jest taki znowu autonomiczny, ulega sugestiom płynącym z firmy, można mu wmówić, co jest dla niego dobre.

- Tego akurat nie można za bardzo mu wmówić, a jeśli już, to nie producent czy inny dostawca, lecz media, instytucje kultury, lobby. Ale rzeczywiście można kształtować percepcję klienta. Klasyczny przykład stanowi podejście do ceny. Gdy przeprowadzić dogłębne badanie wśród klientów danej firmy transportowej, to zwykle dochodzi się do wniosku, że są wobec niej lojalni przede wszystkim ze względu na poczucie bezpieczeństwa, które im daje. Zdarzyło się bowiem, że pomogła im w nagłej potrzebie, nawet idąc na współpracę z konkurencją. Klienci kupują nie transport, ale owo poczucie pewności, że zostaną obsłużeni również w jakiejś niestandardowej sytuacji. To jest ta ważna wartość dodana w standardowej w końcu usłudze transportowej. I dlatego wtedy, gdy przychodzi do rozmów o cenach, nie wolno firmie dać się zepchnąć jedynie do negocjacji ceny za kilometr, bo ona swoim klientom sprzedaje nie tylko transport, ale właśnie owe bezpieczeństwo. Albo inną wartość: informacje, usługi dodatkowe, elastyczność itd. Nie zaszkodzi to stale klientowi uświadamiać.

- Stały nacisk na obniżkę cen jest zabójczy dla firm usługowych. W ostatecznym rezultacie odbija się bowiem na szeregowych pracownikach. A usługi bazują na ludziach, oni muszą być dobrze motywowani. Ale niepokoi mnie też inne zagrożenie. Firmy, choćby logistyczne, ale i z innych branż, dążąc do zauroczenia klienta owymi wartościami dodatkowymi, mogą zagubić tę centralną rzecz, którą klient naprawdę potrzebuje kupić i po którą przyszedł. Klient może zacząć zastanawiać się, za co właściwie płaci, czy za to, co mu niezbędne, czy za to, co może i stanowi atrakcyjny dodatek, ale jednak dodatek.

- Przyznaję, to jest ważny problem. Firmy będą musiały znaleźć nowy efektywny sposób konstruowania swojego pakietu usług dla klienta. Niewykluczone, że właśnie to będzie jednym z ważniejszych elementów przewagi konkurencyjnej. Weźmy branżę pasażerskich przewozów lotniczych: tanie linie pokazały, że nie jest konieczny ani posiłek, ani klasa biznes, ani gazeta, ani elegancki agent, ani nawet podwiezienie pod tramp samolotu, aby klienci byli zadowoleni. Ważny jest przelot i tylko przelot. I na tym się skoncentrowały. Coś podobnego zdarzy się i w innych branżach. Ale nie sądzę, aby był to po prostu powrót do wyspecjalizowanych usług, raczej nowa definicja (albo konfiguracja) usługi czy produktu. Właśnie na bazie obserwacji, za co klient chce zapłacić.