To nie opozycja!

Pytanie w tekście rozpoczynającym dyskusję o ryzyku dotyka jednego z kluczowych zagadnień zarządzania: w jakim stopniu specjalizować, a w jakim dywersyfikować działalność przedsiębiorstwa. Tyle tylko, że moim zdaniem to nie jest opozycja!

Pytanie w tekście rozpoczynającym dyskusję o ryzyku dotyka jednego z kluczowych zagadnień zarządzania: w jakim stopniu specjalizować, a w jakim dywersyfikować działalność przedsiębiorstwa. Tyle tylko, że moim zdaniem to nie jest opozycja!

Przez wiele lat z Iwoną D. Bartczak badaliśmy kondycję jednego sektora i te badania wyraźnie wskazywały, że w czasach koniunktury szybciej rosną i większe zyski osiągają firmy wyspecjalizowane, natomiast w czasie recesji przodują firmy "nieco" zdywersyfikowane. "Nieco" to znaczy skoncentrowane mniej więcej równomiernie na 2-3 rodzajach działalności. To nie jest oczywiście cała odpowiedź, ale wskazuje ona, że rachunek szans i ryzyka wypada różnie, zależnie m.in. od sytuacji na rynku.

Zobacz również:



Od strony finansowej oczywiście najprościej byłoby ocenić szanse na podstawie analizy marży brutto wszystkich produktów lub grup produktów (wyrobów i usług). Analiza pokazuje, jak wielką nadwyżkę uzyskujemy z poszczególnych pozycji naszego programu sprzedaży. Zazwyczaj jej wyniki kuszą, aby robić i sprzedawać tylko to, co najbardziej lukratywne, czyli nakłaniają do specjalizacji. Lecz taka analiza czysto finansowa jest wystarczająca w okresie koniunktury, gdy nie musimy martwić się o popyt. W takim okresie czynniki ryzyka stosunkowo łatwo zidentyfikować, a tych najważniejszych jest w praktyce niewiele. Szacowanie kosztów niepewności jest zadaniem niemal rutynowym.

Inaczej jest w okresie recesji. Dochodzi potężny czynnik niepewności - zmiany popytu. Niewielka grupa klientów przesuwa swoje zainteresowanie na rynki wyższe, poszukując produktów wyższej jakości, duża grupa obniża swoje wymagania i lokuje zakupy na rynkach niższych niż dotychczas, w wielu sektorach rośnie rynek średni. Najgorzej jest, gdy spada popyt całkowity. Pojawia się szereg nowych dylematów, z których dwa wydają się najważniejsze. Pierwszy - czy podążać za klientami na niższe rynki, narażając przy tym swoją markę, czy też zainwestować w budowanie innych marek tak, aby klienci nie kojarzyli ich z naszymi markami flagowymi? Pytanie tym trudniejsze, że często nie zauważamy, iż nasze flagowe produkty przestały być flagowe... Drugi dylemat - czy wdawać się w kosztowną i ryzykowną walkę bezpośrednią z rywalami na kurczącym się rynku, czy inwestować w nowe produkty i nowe rynki? Często rachunek szans i ryzyka podpowiada odpowiedź brutalną, że nie ma już o co kruszyć kopii, trzeba poszukiwać nowych obszarów działalności. Być może, jest to jedna z istotnych przyczyn, dla których wielcy producenci wchodzą na rynek usług, szybko obecnie rosnący.

Trzeba dodać, że stosunkowo dużo przedsiębiorstw popełnia w omawianych sprawach podstawowe błędy. Typowym przykładem są firmy, które w okresie koniunktury "umacniają pozycję" w tym, co umieją najlepiej, bo robią to od dziesięcioleci - bez rzetelnej analizy marży brutto, więc nieświadome, że rozwijają przedsięwzięcia najmniej opłacalne. Innym przykładem są firmy unikające dywersyfikacji w okresie recesji lub nie mające na nią pomysłu. Przy zmniejszonym popycie jedyną alternatywą bezpośredniego starcia z konkurencją albo dywersyfikacji jest ograniczanie rozmiarów działalności, pozbywanie się zasobów i zwalnianie pracowników. To ostatnie spycha je na równię pochyłą upadku.