Koncentracja wysiłków czy dywersyfikacja ryzyka czyli jak pogodzić wodę z ogniem

Szef finansowy przedsiębiorstwa na ogół nie zajmuje się bezpośrednio technologią, produkcją, rynkiem, sprzedażą czy wdrożeniami. Natomiast z pewnością powinien zajmować się między innymi strategią inwestycyjną firmy. Ciąży na nim spora część odpowiedzialności za właściwą ocenę skutków ekonomicznych poszczególnych decyzji o alokacji kapitału firmy.

Szef finansowy przedsiębiorstwa na ogół nie zajmuje się bezpośrednio technologią, produkcją, rynkiem, sprzedażą czy wdrożeniami. Natomiast z pewnością powinien zajmować się między innymi strategią inwestycyjną firmy. Ciąży na nim spora część odpowiedzialności za właściwą ocenę skutków ekonomicznych poszczególnych decyzji o alokacji kapitału firmy.

Bez analiz finansowych nie da się sensownie ani zarządzać na poziomie taktycznym, ani planować strategii rozwoju. Analiza efektywności poszczególnych rozwiązań powinna być podstawą wszelkich ważnych decyzji podejmowanych przez zarząd jako całość. Dlatego też rola dyrektora finansowego w zarządzaniu strategicznym rośnie wraz ze wzrostem firmy i wagą podejmowanych decyzji. Wzrost firmy idzie w parze z przyrostem kapitału. Niezależnie od tego, czy środki pochodzą z zysku, kredytu czy emisji akcji, wcześniej albo nieco później pojawiają się dylematy decyzyjne o charakterze strategicznym. W jakim kierunku powinien iść rozwój firmy, patrząc z perspektywy finansów? Czy należy gromadzić zasoby w jednej, głównej dziedzinie, czy też wprost przeciwnie: należy poszukać możliwości inwestycyjnych w innych dziedzinach, a to w celu zmniejszania ryzyka i uzależnień koniunkturalnych? Co dyrektor finansowy powinien rekomendować zarządowi? A może cała opozycja jest z gruntu źle postawiona? Zapraszamy do dyskusji.

Zobacz również:



Dlaczego koncentracja?

Niewiele decyzji jest równie oczywistych, jak decyzja o koncentracji wysiłków. Przecież każda firma wie najlepiej, w czym jest najlepsza, w jakiej dziedzinie tak zwana "wartość dodana" przez pracowników i potencjał przedsiębiorstwa są największe. To właśnie tu, w zakresie tzw. "core business" jesteśmy najbardziej konkurencyjni i powinniśmy skupić siły i zasoby. W czasach silnej konkurencji rozproszenie potencjału i rozrost ponad potrzebę struktur zarządzania różnymi działaniami niezwiązanymi bezpośrednio z podstawą egzystencji przedsiębiorstwa grozi znacznym osłabieniem przewagi w sektorze głównym. Rynek nie poczeka "w razie czego", aż wycofamy zasoby ulokowane w pobocznych inwestycjach i rzucimy je do walki o klienta. Rozproszenie kapitału najczęściej oznacza rozmycie priorytetów, osłabienie jedności struktury zarządczej i rozproszenie odpowiedzialności za decyzje podejmowane na coraz niższych szczeblach. Podstawowy biznes przedsiębiorstwa jest lokomotywą rozwoju i decyduje o sile finansowej. Inwestorzy wymagają jasnego określenia priorytetów i celów inwestycyjnych. Inwestują w konkretną branżę, a nie w spółkę o niejasnej tożsamości. Rozproszenie prowadzi prostą drogą do konfliktów wewnętrznych w organizacji i upadku głównej misji całej kompanii.

Dywersyfikacja?

Ludowa mądrość powiada, że nie należy do jednego koszyka wkładać wszystkich jajek. To samo można wyrazić bardzo uczenie, mówiąc o zaletach dywersyfikacji ryzyka. Ponieważ każda inwestycja i działalność gospodarcza nieuchronnie wiążą się z ryzykiem, dobrze jest się zastanowić, czy i jakie ryzyka można objąć kontrolą i skutecznie przewidywać, a całkowite ryzyko firmy istotnie zmniejszyć. Korzyści ze zmniejszania ryzyka są oczywiste, zwłaszcza dla dyrektora finansowego, który dobrze wie, ile kosztuje kapitał w zależności od ryzyka właśnie. Alokacja środków i zasobów przedsiębiorstwa w kilka dziedzin umożliwia spokojniejsze obserwowanie koniunktury w każdej z nich. Wycena akcji i ratingi długu nie falują tak gwałtownie wraz z koniunkturą na jednym, często niszowym rynku. Niebezpieczeństwo jednoczesnego spadku w kilku dziedzinach jest zdecydowania mniejsze niż w każdej z osobna. Wprawdzie szansa na wzrost jednocześnie na wszystkich polach też jest mniejsza, ale ochrona kapitału jest dla większości inwestorów ważniejsza od samego potencjału wzrostowego. Nie ma wątpliwości, że efekt spadku całkowitego ryzyka portfela inwestycyjnego przedsiębiorstwa jest tym silniejszy, im mniejsza korelacja poszczególnych inwestycji. Inaczej mówiąc: tym bezpieczniej, im odleglejsze od siebie są poszczególne dziedziny działalności firmy. Dlaczego elementarna strategia zalecana inwestorom indywidualnym na rynkach finansowych miałaby być zła dla działających w świecie rzeczywistym przedsiębiorstw?