Dialog kosztownego z oszczędnym

O relacjach między CIO i CFO krążą mniej lub bardziej dowcipne anegdoty, w których ''gadżetowcy'' i ''dusigrosze'' pojawiają się jako bohaterowie tego niełatwego dialogu. Jednak jest pewne, że komunikacja tych menedżerów, poza anegdotycznym, warta jest także bardzo poważnego potraktowania.

O relacjach między CIO i CFO krążą mniej lub bardziej dowcipne anegdoty, w których ''gadżetowcy'' i ''dusigrosze'' pojawiają się jako bohaterowie tego niełatwego dialogu. Jednak jest pewne, że komunikacja tych menedżerów, poza anegdotycznym, warta jest także bardzo poważnego potraktowania.

Te relacje byłyby cudowne, gdyby nie jedna kwestia - budżet" - mówi Jerzy Bielec, CIO w PKN Orlen. I rzeczywiście, jakkolwiek by kombinować, w rozważaniach o współpracy CIO i CFO problem budżetu IT wypłynie, jeśli nie w pierwszym, to w drugim akapicie. Byłoby jednak wielkim uproszczeniem, gdyby kwestię tę potraktować wyłącznie budżetowo. Zacznijmy więc od tego, co może stać na przeszkodzie poprawnej komunikacji między omawianymi menedżerami. Powodów zgrzytów może być wiele i wydaje się, że nie odbiegają one zbytnio od tych, które pojawiają się w każdym innym obszarze przedsiębiorstwa - niezrozumienie głównych zadań i roli poszczególnych działów w realizacji strategii firmy, brak koordynacji w realizacji tejże strategii, brak profesjonalizmu menedżerów, przedkładanie "polityki" nad rozwój, czyli niezdrowa chęć dominacji w firmie, mogą to też być trudności w komunikacji, mające przeróżne źródła, a także - po prostu - brak chęci porozumienia.

Zobacz również:



Ściśnięte gardło dialogu

Jerzy Bielec, CIO w PKN OrlenJerzy Bielec, CIO w PKN Orlen"Dziś dużo się mówi o relacjach CIO i CFO w kontekście nowej roli informatyki, gdzie IT nie tworzy bezpośrednio przewagi konkurencyjnej, jak to było jeszcze niedawno, ale jest zwykłym i koniecznym elementem biznesu" - mówi Jerzy Bielec. "Z jednej strony IT odgrywa olbrzymią rolę w realizacji oczekiwań biznesu i udziałowców, a z drugiej strony jest obciążane kosztami realizacji projektów informatycznych i utrzymania infrastruktury. Obecnie większość z nas, liderów IT, musi być przygotowana na zmiany i wzrost biznesu, ciągle tnąc koszty i nieefektywność". To normalne, że jest konieczność szukania usprawnień w IT, przynoszących korzyści w prowadzeniu biznesu. Problem zaczyna się, gdy jest jakaś inicjatywa wprowadzenia rozwiązania informatycznego, w wyniku którego biznes zyskuje. Wtedy zwykle okazuje się, że koszty są zaliczane do informatyki, a oszczędności będące efektem zrealizowanego projektu, są oszczędnościami biznesu. "Moim celem jest uczynienie z technologii informatycznej narzędzia zmian w sposobie prowadzenia biznesu do wykorzystania przez wszystkich uczestników budujących łańcuch wartości w firmie" - mówi CIO w Orlenie. W kwestii przypisywania działowi IT roli pomocniczej wobec biznesu nie ma rozbieżności, podobnie jak CIO widzą ją także CFO, różnice mogą się pojawić w momencie, gdy zaczynamy rozważać, jak policzyć i komu przypisać korzyści płynące ze wspomnianej, służebnej roli informatyki, mówi o tym Urszula Gąsior, CFO i wiceprezes Commercial Union Polska - Towarzystwa Ubezpieczeń Ogólnych SA: "Dla stworzenia dobrego sojuszu między CIO i CFO kluczowe jest ustalenie funkcji IT w firmie jako wspomagającej biznes. W rezultacie budżet IT powinien przynosić określoną wartość w każdym innym miejscu organizacji. Zakładanie jednak, że dział IT miałby w jakiś sposób czerpać finansową korzyść z dobrodziejstw swoich projektów, jest mi obce, gdyż przeczy początkowemu założeniu o jego roli służebnej wobec biznesu".

Nie zgubić celu

Urszula Gąsior, CFO i wiceprezes Commercial Union Polska - Towarzystwa Ubezpieczeń Ogólnych SAUrszula Gąsior, CFO i wiceprezes Commercial Union Polska - Towarzystwa Ubezpieczeń Ogólnych SAZałożenia dialogu, o którym mówią nasi bohaterowie, wydają się być takie same. Dyrektorzy finansowi i informatyki są przekonani, że przede wszystkim potrzeba im wspólnego języka: "Konieczna jest systematyczna i efektywna komunikacja na poziomie dyrektorów i pracowników operacyjnych w obu działach" - mówi Urszula Gąsior. "W przypadku działań projektowych ważne jest uzgadnianie harmonogramów, określanie zadań do wykonania, terminów odpowiedzialności. Dla mnie, jako CFO, ważne jest tworzenie przez CIO prawidłowych, racjonalnych budżetów kosztowych, wspólna ich weryfikacja, a także wspólne podejmowanie decyzji w zakresie zarządzania budżetem". Bill Gates, twórca Microsoftu, powiedział coś, co powinni wziąć sobie do serca CFO: "IT i biznes stają się coraz bardziej ze sobą powiązane. Nie wierzę, że ktokolwiek może mówić o jednym, nie mówiąc jednocześnie o drugim". Jerzy Bielec mówi też jednak o pewnym nieporozumieniu, jakie może mieć miejsce na linii CIO - CFO: "Nie jestem przeciwnikiem programów oszczędnościowych, co więcej, jestem ich wielkim zwolennikiem, ale jestem również przekonany, że nie ma najmniejszego sensu obcinać kosztów, jeśli w tym samym czasie nie będziemy podnosić efektywności procesów. Jeśli jednak finanse mówią, że jak tniemy, to tniemy wszędzie i nie ma świętych krów, to znaczy, że mamy problem. Jeżeli mówimy o konkurencyjności, o równaniu do najlepszych, to musimy inwestować. Inwestując w informatykę, generujemy koszty, które z jednej strony pozwalają nam na używanie wielu systemów, z drugiej zaś pozwalają na bezpieczną pracę. Jeśli tego zaniechamy, to w krótkim czasie te koszty i tak się pojawią, tylko że będą znacznie wyższe, a my będziemy wciąż w tym samym miejscu". Dlaczego więc, mimo widocznych tu zbieżności myślenia, patrzenie CIO i CFO czasem różni się od siebie? "Winna jest przede wszystkim zła komunikacja" - mówi Urszula Gąsior. "Przed laty pracowałam jako konsultant i z tamtych czasów zostało mi w pamięci także spostrzeżenie, że ludzie związani z IT i finansiści mają inny sposób myślenia. IT często koncentruje się na technologii, na maszynach, gadżetach, zatracając się w tym wszystkim i czasem gubiąc po drodze użytkownika. Finansistom zależy na efektywnym wdrażaniu konkretnych rozwiązań".

Kto pod kim

Kwestią budzącą sporo kontrowersji jest także formalna podległość CIO wobec CFO. Dawniej szefowie informatyki w znacznej większości przypadków byli częścią finansów. "Ale wtedy sprawa wydawała się być prosta. Trzeba było mocno inwestować w systemy, przede wszystkim w finanse, tym samym w IT i taka sytuacja bywała uzasadniona, a dyrektorzy finansowi mocno wspierali CIO. Ja osobiście przez ostatnie 10 lat podlegałem CFO i moje relacje były bardziej niż doskonałe". Dziś bywa różnie - raz bardzo dobrze, innym razem nieco gorzej. CIO nawet jeśli nie mówią tego otwarcie, często narzekają, że mając za bezpośredniego przełożonego CFO, odczuwają twardą i niezrozumiałą dla nich politykę ograniczania funduszy na IT, czują się szefami działu traktowanego przede wszystkim jako generator kosztów, a to ani nie buduje dobrej pozycji CIO w organizacji, ani - jeśli prawdziwe jest postrzeganie IT wyłącznie jako generatora kosztów - nie rokuje dobrze strategicznemu rozwojowi przedsiębiorstwa. "Nie ma rozwiązania odpowiedniego dla wszystkich, każde musi być uszyte na miarę" - tłumaczy swoje stanowisko Urszula Gąsior. "W naszej firmie dyrektor informatyki podlega mnie i takie rozwiązanie sprawdza się. W towarzystwie ubezpieczeniowym system finansowy jest kluczowy dla firmy, dlatego taka podległość ma głęboki sens i przyspiesza załatwianie spraw. Mogę sobie natomiast wyobrazić sytuację, w której taka podległość stanowiłaby pewne ograniczenie dla CIO, zwłaszcza wtedy, gdy CFO nie ma dostatecznej znajomości procesów biznesowych i operacyjnych firmy. Dużo zależy także od osobowości i doświadczenia CFO". W dialogu CIO i CFO, mimo trudności, których nikt nie neguje, ważna jest sprawiedliwa równowaga sił, także tych wynikających z pozycji formalnej, zajmowanej w organizacji, w której naturalne różnice w myśleniu, będące rezultatem chociażby innego wykształcenia i codziennych doświadczeń, stają się początkiem twórczego dialogu, nawet jeśli jest to dialog ognia z wodą.