Jesteśmy firmą finansową, a nie inżynierską

Z Wallacem Sadowskim, CFO w Thomson multimedia Polska sp. z o.o., szefem Europejskiego Centrum Finansowego, rozmawia Iwona D. Bartczak

Z Wallacem Sadowskim, CFO w Thomson multimedia Polska sp. z o.o., szefem Europejskiego Centrum Finansowego, rozmawia Iwona D. Bartczak

W Polsce, w Piasecznie pod Warszawą, powstało Europejskie Centrum Finansowe obsługujące europejskie oddziały Thomsona. Jest to jedno z trzech centrów finansowych Thomsona na świecie. Decyzja o tej zmianie organizacyjnej - czyli odebraniu zarządzania finansami lokalnym oddziałom - zapadła w ubiegłym roku, dzisiaj już Pan wie, że się sprawdziła. Zamknęliście rok bez najmniejszej wpadki, ostatnia wizyta korporacyjnych kontrolerów też nie wykryła żadnych uchybień. To znaczy, że polskie centrum potrafi obsługiwać finanse firmy. Jakie są źródła tego sukcesu?

Zobacz również:



- Są co najmniej trzy składowe tego sukcesu: koncepcja centrum finansowego jako centrum usługowego, doradczego, następnie prawidłowe zdefiniowanie procesu obsługi finansowej oraz postawienie właściwych celów. Ale tak naprawdę najważniejszy dla jakości zarządzania biznesem - w tym finansami - w Thomsonie jest zrozumienie, czym właściwie jest nasz biznes. Bynajmniej nie jest nim tylko produkcja kineskopów, telewizorów czy płyt DVD.

- Korporacja, która ma 12 mld euro rocznego obrotu, przestaje być firmą inżynierską czy produkcyjną, a staje się korporacją finansową. To musi być jej podstawowa kompetencja, ponieważ korporacja staje się maszyną do zarabiania pieniędzy dla akcjonariuszy i kapitału, w tym spekulacyjnego. Klasycznym przykładem jest P/E ratio.

- Naszą podstawową umiejętnością nie jest jedynie przetwarzanie danych czy produkcja kineskopów, lecz produkowanie pieniędzy, a konkretnie gotówki (ie. free cash flow). To muszą wszyscy w firmie rozumieć i akceptować. To rodzi konsekwencje dla organizacji finansów w firmie i zarządzania nimi.

- Co to znaczy, że stworzone przez Pana centrum ma charakter doradczy?

Wallace Sadowski - CFO w Thomson multimedia Polska, szef Europejskiego Centrum FinansowegoWallace Sadowski - CFO w Thomson multimedia Polska, szef Europejskiego Centrum Finansowego- My nie jesteśmy po prostu księgowymi, którzy rejestrują transakcje i przetwarzają w sprawozdania. Istotą naszej pracy nie jest przetwarzanie danych, choć oczywiście to robimy też. Naszym zadaniem jest doradzanie działom biznesowym, jak osiągnąć zakładany wynik finansowy poprzez usprawnienie procedur wewnętrznych. Czasem te porady dotyczą zarządzania finansowego, a czasem kreowania odpowiedniego wizerunku w środowisku analityków biznesowych. Świadczymy działom biznesowym usługi, które dodają wartość do ich działalności. Nasze usługi mają wymierną wartość dodaną dla naszych wewnętrznych klientów. Po raz pierwszy w historii tej firmy powstały precyzyjnie zdefiniowane mierniki (KPI/BVI), które mówią, czy się wywiązujemy ze zobowiązań wobec klientów, czy są oni usatysfakcjonowani z naszej obslugi, czy proces obsługi jest zgodny z przyjętymi standardami (corporate accounting policy & procedures/IAS).

- Czy taki był cel tego przedsięwzięcia? Określenie wartości, jaką do biznesu wnosi obsługa finansów?

- Na pewno było to jedno z przyjętych założeń. Te wszystkie wskaźniki raczej mierzą efektywność procesu obsługi finansowej. I to właśnie ta efektywność była celem, co chyba jest zrozumiałe, jeśli przypomnimy sobie, że uznaliśmy Thomson raczej za firmę finansową niż inżynierską ze względu na stawiane jej zadania. Thomson zachował się bardzo roztropnie przy określaniu celów tego projektu. Choć istnieje ogromna pokusa, aby centralizować funkcje finansowe w takim kraju jak Polska głównie po to, aby zaoszczędzić na drogich zachodnich etatach i wysokich kosztach wynagrodzeń pracowników finansowych, to u nas cel postawiono inaczej: redukcja kosztów w wyniku usprawnienia procesu obsługi dokumentów finansowych i zdyscyplinowania wszystkich pracowników odpowiedzialnych za dokumenty finansowe, wszystkich, czyli nie tylko centrum finansowego, ale przede wszystkim tych, w których jurysdykcji powstają dane zawarte w dokumentach finansowych i same dokumenty. Oni odpowiadają za ich jakość i terminowość. I to jest równie ważne jak biznes, którym zarządzają. Dotychczas dokumenty nie były świetnej jakości, powstawały więc trudności z ich autoryzacją, rejestracją i realizacją, ale jakoś to było, bo każdy oddział we własnym zakresie to załatwiał. Ale to oznaczało określone straty dla firmy, bo jakieś pieniądze nie wpływały do firmy na czas oraz powstawały wymierne straty krążenia i poprawiania dokumentów. Teraz, gdy wszystkie dokumenty bezpośrednio trafiają do centrum, sytuacja się diametralnie zmieniła, ponieważ wszyscy muszą zmobilizować się do przestrzegania procedur autoryzacji, a więc mamy do czynienia z nową jakością w firmie. Zostały wprowadzone jednolite zasady. A mówiąc dobitniej: my ich mobilizujemy. I na tym polega nasza innowacyjność w konstruowaniu przebiegu procesu obsługi finansowej: zarządzanie finansami odbywa się nie w dziale finansowym i nie obrębie finansistów i księgowych, ale obejmuje również działy biznesowe i określone osoby w nich odpowiedzialne za produkcję dokumentów finansowych. Trudnością oczywiście jest praca na zasadzie "remote control", kiedy kierownicy widzą tylko elektroniczne kopie dokumentów. I tutaj wkracza nasz wewnętrzny konsulting, polegający na merytorycznej, efektywnej komunikacji w opisie nowej strategii wdrażanej przez nasze centrum finansowe.

Wiele zaczerpnęliśmy z najlepszych praktyk w obszarze produkcji, na przykład zastosowanie normy Six Sigma. Tak jak 10 czy 20 lat temu usprawniano procesy produkcyjne, tak teraz wymaga się tego od procesów obsługiwanych przez pracowników centrum finansowego.

- Czy znalazł Pan w Polsce pracowników spełniających najwyższe kryteria? Jak wyobraża sobie Pan ich rozwój?

- To był ogrom ciężkiej pracy, ale tak, znalazłem, mają nie tylko najwyższe kwalifikacje merytoryczne, ale także i przede wszystkim biegle władają obcymi językami, co pozwala im płynnie przejąć obowiązki dawnych lokalnych księgowych i finansistów, a także wspomagać lokalne biznesy, przełamując bariery kulturowe i komunikacyjne. Nasi księgowi będą konkurować nie tylko z kolegami w kraju, ale w całej Europie. Muszą zatem mieć certyfikaty potwierdzające ich umiejętności, certyfikaty komunikatywne dla świata zachodniego, np. certyfikaty ACCA. To również podnosi prestiż polskiego centrum w oczach zachodu.

I o to będziemy dbać.