Między wiedzą a kompleksami - gra o znaczenie

Nie wystarczy być kompetentnym, aby zdobyć zarówno uznanie kolegów z podległych sobie lokalnych oddziałów, jak i centrali firmy, umiejscowionej gdzieś w wielkim świecie. Trzeba być odważnym, aby to wszystko powiedzieć w twarz, choć bez naruszania cudzej godności i poczucia smaku - mówił na styczniowym śniadaniu Aleksander Wyka, szef IT na Europę Wschodnią i Centralną w Avon.

Nie wystarczy być kompetentnym, aby zdobyć zarówno uznanie kolegów z podległych sobie lokalnych oddziałów, jak i centrali firmy, umiejscowionej gdzieś w wielkim świecie. Trzeba być odważnym, aby to wszystko powiedzieć w twarz, choć bez naruszania cudzej godności i poczucia smaku - mówił na styczniowym śniadaniu Aleksander Wyka, szef IT na Europę Wschodnią i Centralną w Avon.

Aleksander Wyka jest bohaterem styczniowej okładki. Gośćmi specjalnymi śniadania byli również Andrzej Grandys, dyrektor IT w Pekao SA i Andrzej Sieradz, dyrektor ING Banku Śląskiego. Temat spotkania - zarządzanie ponadlokalnym, regionalnym oddziałem firmy - okazał się niezwykle interesujący dla tak dużej grupy menedżerów, że musieliśmy zmienić nasze dotychczasowe obyczaje i zorganizować przedsięwzięcie z rozmieszczeniem gości przy wielu stołach i z zastosowaniem mikrofonów. Nie przeszkodziło to jednak w nawiązaniu dialogu między bohaterami śniadania i publicznością oraz w żywej ich dyskusji.

Zobacz również:



Jeszcze przed spotkaniem zastanawiałam się, z czego wynika owo nadzwyczajne zainteresowanie tematem. Czy stajemy się bardziej światowi, czujemy się częścią - a nie pępkiem - globu i zaczynamy myśleć w kategoriach ponadlokalnych, za lokalny uważając rynek wyznaczony polskimi granicami? Czy może międzynarodowe koncerny tak naciskają na konsolidację sił i środków w ramach regionów, że niemal każdy dyrektor polskiej filii musi już brać pod uwagę, że w najbliższej przyszłości stanie się albo szefem, albo podwładnym Węgra czy Czecha i woli przygotować się do tej zmiany? Czy może coraz więcej firm, nawet lokalnych, czuje, że działa w systemie gospodarczym naczyń połączonych i nie może być mu obojętne, co dzieje się tam, gdzie nie sięgają aktualnie jego interesy?

Podczas dyskusji na śniadaniu próbowałam sobie odpowiedzieć na te pytania. Goście rozmawiali o kompetencjach i udanych projektach je dokumentujących, o dyplomacji i interesach w ramach korporacji, o szukaniu swojego miejsca w nich, o budowaniu spójności zespołu różnorodnego i często wirtualnego, o komunikacji, o kulturach i konieczności poznania kodów kulturowych dla skutecznego porozumiewania się i walki o znaczenie, prestiż, godność, budżety i władzę.

Wiele rzeczy jest zupełnie oczywistych. Jak to, że w ramach regionu wschodnioeuropejskiego powinniśmy odwoływać się do znanych nam symboli, tradycji i wartości, natomiast w relacjach ze światem zachodu pilnować się, aby rozmawiać w języku dla niego zrozumiałym i z zachowaniem standardów, do których jest przyzwyczajony. Żeby być skutecznym, trzeba być nie tylko kompetentnym, ale i odważnym, i komunikatywnym.

Ale sporo było takich spostrzeżeń, które dały mi wiele do myślenia. Czy my w Polsce, jeśli nawet będziemy bardzo mądrzy i sprawni, będziemy mieli pracę, bo przecież konkurencją są kraje azjatyckie czy południowoamerykańskie, którym inne standardy kultury pozwalają na pracę za grosze? Czy nie jest tak, że walka o pracę odbywa się nie na poziomie kompetencji, jednak łatwych do zdobycia, ale na poziomie kultur, akceptujących takie a nie inne normy, wartości?

Inny problem. Czy możliwy jest taki układ, żeby dążenie międzynarodowych korporacji do zarządzania raczej w regionach niż poszczególnymi krajami wykorzystać do tego, żeby w Polsce tworzyć centra, które dadzą pracę, władzę, budżety nie tylko polskim działom IT w tych korporacjach, ale także firmom informatycznym działającym na polskim rynku?

Podstawiono również taką hipotezę. W tej chwili cały świat ulega przemianom, zacierają się granice tradycyjnych regionów, firmy szukają nowych trafnych konfiguracji, tworzą klastry i inne konfiguracje lokalnych oddziałów, szukając zasad optymalnego ich grupowania. Na ten proces nakłada się inny wielki proces: zmiany struktur organizacyjnych, które szukają nowego kształtu bardziej dostosowanego do wyzwań XXI w. W tym wszystkim trudno się odnaleźć bez znalezienia uniwersalnego kanonu wartości, wobec których zachowuje się wierność zawsze i wszędzie.