Decydent jaki jest, lepiej szybko wiedzieć

Szefowie informatyki muszą nauczyć się dostosowywać swoje przekazy do konkretnych decydentów, z którymi mają do czynienia.

Szefowie informatyki muszą nauczyć się dostosowywać swoje przekazy do konkretnych decydentów, z którymi mają do czynienia.

IO - jak i my wszyscy zresztą - mają nadzieję, że gospodarka kiedyś wreszcie ruszy do przodu. Być może szefowie IT powrócą wtedy na swe niegdysiejsze wyżyny ważności. CIO nie powinni jednak biernie przypatrywać się rozwojowi wypadków. Mogą (i powinni) zająć się doskonaleniem swoich umiejętności, aby tym skuteczniej zyskiwać sojuszników i wpływy wśród swych kolegów i koleżanek na szczeblach kierowniczych firm. W gospodarce zrobi się kiedyś lepiej (bo przecież, na litość boską, musi), ale nie ma żadnej pewności, że kiedykolwiek powrócą jeszcze czasy, kiedy to technologia sprzedawała się na pniu, w locie i w podskokach. Będąc gospodarzami informatyki w firmach, CIO muszą starać się lepiej zachwalać zalety technologii, które, jak sądzą, mogą coś dobrego dać ich organizacjom. A wszyscy skuteczni sprzedawcy, jak świat światem, musieli i muszą umieć dopasować swoją gadkę do odbiorców ich oferty.

Zobacz również:



W tym kontekście pouczające okazały się wnioski płynące z badań nad podatnością personelu kierowniczego na perswazję, przeprowadzonych niedawno przez firmę konsultingową Miller-Williams. Przez dwa i pół roku specjaliści tej firmy odpytywali rzeszę tysiąca siedmiuset ludzi na stanowiskach i ustalili, że ponad połowa wszystkich prezentacji przygotowanych dla szefów firm tylko w niewielkim stopniu miała szansę trafić do ich serc, albo wręcz takich szans nie miała w ogóle. A dlaczego? Otóż dlatego, że nie pasowały do indywidualnych stylów podejmowania decyzji przez te osoby. Zdaniem fachowców z Miller-Williams, decydenci dzielą się z grubsza na pięć kategorii: charyzmatyków, mózgowców, sceptyków, naśladowców i nadzorców. W przypadku każdej z tych kategorii wiadomo mniej więcej, jakie informacje potrzebne są decydentowi do podjęcia decyzji i w jakiej kolejności należy te informacje serwować. Jeśli prezentacja nie będzie "skrojona" pod konkretny typ decydenta, władnego zatwierdzić lub odrzucić projekt, należy się poważnie liczyć z tym, że płodne ziarno naszych przemyśleń padnie na jałowy grunt. Jeśli CIO zabiegają o zatwierdzenie swoich projektów i budżetów, zagranie melodii na niewłaściwą nutę może mieć fatalne konsekwencje. Jak zauważa Gary Williams, prezes i CEO firmy Miller-Williams, "niejeden wspaniały projekt informatyczny, zdecydowanie wart realizacji, został odrzucony tylko dlatego, że CIO nie potrafił go we właściwy sposób zaprezentować".

Osobowości w pigułce

Oto skrótowe przedstawienia każdego z wyróżnionych typów decydentów:

Charyzmatyk to osoba, której nieobce są wielkie idee - taki Richard Branson, Lee Iacocca czy Jack Welch. Można go poznać np. po tym, że ma skłonność do przejmowania steru narad w pogoni za pomysłami na wielką skalę. "Jeśli zabieramy się do prezentacji ze 125 slajdami lub do wygłoszenia jakiegoś długiego sprawozdania, charyzmatyk będzie się domagał, by wszystkie informacje, które zamierzamy przekazać, zmieścić mu na jednym wykresie" - mówi Williams. Początkowo charyzmatyk zgadza się na wiele, ale nie powinniśmy popadać w przedwczesną euforię. Często jest tak, że człowiek taki następnie zleca wyjaśnienie szeregu kwestii szczegółowych podwładnym i po otrzymaniu jego wstępnego błogosławieństwa możemy zacząć natrafiać na rozliczne bariery. Na dalszych etapach forsowania swoich pomysłów należy więc być przygotowanym na obłaskawianie pomniejszych decydentów zaliczających się do różnych omawianych tu kategorii.

Mózgowiec wysłuchuje wszystkiego bardzo uważnie, rozumuje w kategoriach procesów i chce wiedzieć wszystko, krok po kroczku. "Taki zawsze zauważy, że slajd nr 101 naszej prezentacji nie jest zgodny ze slajdem nr 18 - i nam to od razu wytknie" - mówi Williams. Mózgowca cechują uzdolnienia matematyczne i niestrudzone zamiłowanie do liczb. Człowiek taki często stanowi znakomite dopełnienie decydenta-charyzmatyka. Wśród znanych mózgowców wymienić należy Michaela Della, Alana Greenspana, Billa Gatesa oraz śp. Katharine Graham. Tak na marginesie, Steve Ballmer z Microsoftu jest charyzmatykiem, co być może wyjaśnia, dlaczego po tylu latach wciąż jeszcze pracuje z Gatesem.

Sceptyk, jak to sceptyk, będzie wszystko poddawał w wątpliwość, tak więc należy być bardzo dobrze przygotowanym do konfrontacji z nim. Do tej kategorii decydentów zaliczają się Steve Case, Larry Ellison i Tom Siebel. Ludzie ci zwracają uwagę na wiarygodność autora prezentacji. Dobrym sposobem "podejścia" sceptyka jest namierzenie któregoś z jego zaufanych totumfackich, obojętne czy w firmie, czy poza nią, i skłonienie tej osoby do poparcia nas w naszej argumentacji.

Naśladownictwo raczej nie kojarzy się z przywództwem, tym niemniej Williams twierdzi, że ok. 36% ludzi na stanowiskach kierowniczych to naśladowcy, stanowiący tym samym najczęściej spotykany typ decydenta. Zanim taki zdecyduje się zatwierdzić jakiś projekt, wymaga absolutnie niezbitych dowodów na to, że dane rozwiązanie gdzieś już sprawdziło się. Najlepiej takiego przekonywać za pomocą prezentacji konkretnych przypadków zastosowań, świadectw innych użytkowników i najlepszych praktyk. Williams zauważa, że nie zawsze łatwo jest rozpoznać decydenta-naśladowcę. Wielu z nich, jak np. Carly Fiorina z HP, sprawia wrażenie charyzmatyka, jednak przy bliższym oglądzie ich sposobu działania widać, jak to ujął Williams, "że ich poczynania są podszyte strachem". Receptą na sukces w ich przypadku jest ciągłe uśmierzanie ich obaw i niepokojów.

Modelowymi przykładami ostatniej z wyróżnionych kategorii decydentów-nadzorców - są Martha Steward i Ross Perot. Jak podkreśla Williams, z tymi ludźmi jest największy krzyż pański, są oni bowiem przekonani, że zjedli wszelkie rozumy świata. Williams zaleca daleko idącą powściągliwość w dyskusjach z nimi. "Nie starajmy się ich przekonywać. Serwujmy im tyle informacji, by mogli sami siebie przekonać". Nadzorcom często potrzebna jest jakaś bolesna nauczka - w rodzaju utraty sporej części przychodów przez firmę - by zdobyli się na decyzję wymagającą zmiany dotychczasowego sposobu myślenia. Jednym z najlepszych pomysłów jest karmienie ich informacjami o poczynaniach konkurentów. "Traktujmy tego rodzaju informacje jako coś w rodzaju naszej zgody na zmianę ich zdania na dany temat" - radzi Williams.

Czyny, a nie słowa

Style podejmowania decyzji wyróżnia się na podstawie zachowań, tak więc, żeby zorientować się, do której kategorii należy dany decydent, trzeba zwracać uwagę na to, co ten człowiek robi, a nie co mówi. "Jak już okaże się kto zacz, możemy zacząć karmić decydenta odpowiednimi danymi i informacjami, podawanymi w odpowiedniej kolejności, tak by mógł on właściwie ocenić naszą propozycję, umieszczając ją także we właściwym kontekście" - tłumaczy Williams. Co prawda, zachowania mogą zmieniać się z sytuacji na sytuację, tym niemniej większość osób na stanowiskach kierowniczych ma pewien "domyślny" styl decyzji stosowany w większości przypadków - i to właśnie tego stylu należy u nich wypatrywać.

CIO już od lat słyszą glosy (również na łamach niniejszego magazynu, jak i z wielu innych źródeł), że muszą pracować nad poprawą swych umiejętności komunikowania się z ludźmi. Jest to niewątpliwie rada słuszna, ale wszystkiego nie załatwia. Skuteczna komunikacja międzyludzka wymaga nie tylko dobrze sformułowanych komunikatów. Wymaga dobrze sformułowanych komunikatów przekazanych w sposób trafiający do zamierzonych odbiorców. I tego właśnie trzeba się uczyć, bowiem od tego może zależeć nasz sukces w roli kierowników współtworzących strategie naszych organizacji.