Strategia - pasierb współczesnej praktyki zarządzania

Interdyscyplinarne myślenie strategiczne wymaga od wszystkich CXO oderwania się od bieżących dylematów i spojrzenia na firmę szeroko i w długim horyzoncie czasowym.

Interdyscyplinarne myślenie strategiczne wymaga od wszystkich CXO oderwania się od bieżących dylematów i spojrzenia na firmę szeroko i w długim horyzoncie czasowym.

Myślenie strategiczne o firmie w zapoczątkowanej rewolucją przemysłową erze produkcji zajmowało głównie umysły ich naczelnych szefów oraz ich właścicieli. Postępujące w drugiej połowie XX wieku upowszechnianie komputerowych technik przetwarzania i przekazywania informacji oraz globalizacja procesów społeczno-ekonomicznych zmieniły zasadniczo uwarunkowania zewnętrzne firm XXI wieku - pierwszego wieku nowej ery zwaną erą informacji. "Zdolność przedsiębiorstwa do zdobycia i wykorzystania aktywów intelektualnych stała się ważniejsza niż inwestycje i zarządzanie aktywami rzeczowymi"1. Autorzy jako nowe warunki funkcjonowania firm w erze informacji wymieniają:

Zobacz również:



  • interdyscyplinarność procesów łamiącą funkcjonalną organizację firmy ery produkcyjnej

  • powiązanie przedsiębiorstwa z odbiorcami i dostawcami, gdzie przepływ towarów jest stymulowany zamówieniami odbiorców, a nie planami produkcyjnymi przedsiębiorstw

  • segmentację klientów - obsługa zróżnicowanych, szybko zmieniających się potrzeb klientów bez ponoszenia przez firmę dodatkowych kosztów

  • globalną skalę działania - granice państw nie stanowią już bariery ochronnej dla przedsiębiorstw oraz nie stanowią zapory dla przenikania efektów postępu technicznego

  • nowatorstwo i innowacyjność - konieczność ciągłego doskonalenia produktów i technologii w sposób wychodzący naprzeciw oczekiwaniom klientów stanowi warunek utrzymania skutecznej konkurencji w długich okresach czasu

  • wykształcony personel
- "Wszyscy pracownicy tworzą wartość dodaną w firmie poprzez swoją wiedzę i poprzez informacje, których dostarczają. Inwestowanie w kwalifikacje każdego z pracowników, zarządzanie nimi i wykorzystywanie jest decydujące dla sukcesu organizacji w erze informacji"2.

Już w ostatnich dziesięcioleciach ery produkcji w firmach (nawet średniej wielkości) ze względu na szybkość zmian w ich otoczeniu oraz poziom komplikacji realizowanych w nich procesów zachodziła potrzeba włączania członków szerokiego kierownictwa oraz kluczowych dla przedsiębiorstwa pracowników funkcjonalnych w podejmowanie i realizację strategicznych dla firmy (decydujących o jej istnieniu i rozwoju) decyzji.

Celem procesu zarządzania strategicznego jest ciągłe definiowanie i wdrażanie strategii firmy w wyniku realizacji kolejno etapów:

  • analizy strategicznej otoczenia i firmy, której wyniki stanowią podstawę kolejnego etapu

  • planowania strategicznego - identyfikowania strategii oraz definiowania strategicznych dla istnienia i rozwoju firmy celów

  • realizacji strategii - dezagregacji celów strategicznych na zadania i zarządzanie ich wykonaniem, które powinno odbywać się w ramach sytemu kierowania firmą na poziomach taktyczno-operacyjno-wykonawczym.
Zgodnie z M. E. Porterem "Strategia korporacji, nadrzędny plan zdywersyfikowanej firmy jest zarazem ulubieńcem i pasierbem współczesnej praktyki zarządzania - ulubieńcem, bo naczelnych dyrektorów od lat sześćdziesiątych ogarnęła obsesja dywersyfikacji, a pasierbem, bo nie ma żadnej zgodności co do tego, czym jest strategia korporacji, nie mówiąc już o tym, w jaki sposób firma powinna ją formułować. W zdywersyfikowanej firmie występują dwa poziomy strategii: strategia jednostek gospodarujących (czyli strategia konkurencji) oraz strategia korporacji (czyli strategia dotycząca całej firmy). Strategia konkurencji zajmuje się tym, w jaki sposób uzyskać przewagę konkurencyjną w każdej z dziedzin działalności, w której firma konkuruje. Strategia korporacji dotyczy dwóch różnych zagadnień: jakimi dziedzinami firma powinna się zajmować i w jaki sposób centrala korporacji powinna zarządzać jednostkami gospodarującymi"3.

Strategie funkcjonalne generowane na poziomach centrali korporacji i przedsiębiorstw przez dyrektorów CXO - finansowego (CFO), marketingowego, personalnego, informatycznego (CIO) itd. - nie tyko konkretyzują realizowane strategie konkurencji, ale wzbogacają je o elementy zwiększające ich skuteczność w walce o uzyskanie przewagi konkurencyjnej na poszczególnych rynkach. Celem bowiem strategii funkcjonalnych jest taki rozwój poszczególnych zasobów firmy, żeby w przyszłości ograniczyć jej słabe strony4 oraz wzmocnić istniejące lub stworzyć nowe mocne strony, które warunkują skuteczne wykorzystanie przez nią (rodzących się w otoczeniu) szans oraz ograniczenie wpływu zagrożeń na firmę, czyli zbudować jak najlepszy fundament dla skutecznych strategii konkurencji.

Strategie korporacji i ich lokalnych przedsiębiorstw

Ograniczone (przynależne kapitałowo do korporacji) w swojej samodzielności decyzyjnej zarządy konkurujących na różnych rynkach przedsiębiorstw oczekują od centrali takich strategii korporacji i strategii funkcjonalnych, które by wspomagały skuteczność wypracowywanych i realizowanych przez przedsiębiorstwa dla poszczególnych rynków strategii konkurencji. Wartość firm, których strategie korporacji i strategie funkcjonalne na poziomie centrali korporacji nie spełniają swojej służebnej roli względem realizowanych (przez należące do korporacji przedsiębiorstwa) strategii konkurencji, jest negatywnie oceniana nie tylko przez jednostki gospodarcze do niej należące, ale również ich wycena (np. korporacji konglomeratowych - gdzie centrala ogranicza swoją rolę do zarządzania portfelem akcji w imieniu akcjonariuszy) na giełdach USA obecnie jest często niższa od sumy wartości rynkowych przedsiębiorstw do nich należących5.

Interdyscyplinarne myślenie strategiczne rozwijane w ramach zarządzania strategicznego formułuje strategie konkurencji, wykorzystując pojęcie walki, natomiast strategia korporacji i strategie funkcjonalne budowane są na fundamencie pojęcia harmonii. Czerpie ono również swoje inspiracje z procesów zachodzących w materii ożywionej (kierunek- organisational ecology6). Dopatrując się analogii pomiędzy procesami biologicznymi a społeczno-ekonomicznymi, wykorzystuje do formułowania teoretycznej bazy wnioskowania strategicznego o populacji firm pojęcia sformułowane na gruncie teorii ewolucji gatunków (np. zróżnicowanie, selekcja, inercja itd.). Istnienie i rozwój firmy, który mają jej zapewnić strategia korporacji, strategie konkurencji i strategie funkcjonalne, jest realizowany poprzez zachowanie równowagi pomiędzy walką i harmonią jednostek należących do tych samych lub różnych gatunków.