Zarządzanie łańcuchem dostaw kontra system ERP

Czy system ERP może dobrze wspierać zarządzanie łańcuchem dostaw?

Czy system ERP może dobrze wspierać zarządzanie łańcuchem dostaw?

Celowo mówię o "systemie ERP", a nie o "systemach ERP". Nie chodzi bowiem o roztrząsanie, która aplikacja typu ERP od tego czy innego dostawcy jest lepsza lub gorsza ze względu na jakiś obszar zastosowań, ale o refleksję natury bardziej ogólnej - czy system ERP, widziany jako sposób działania przedsiębiorstwa, jako spełniające pewne kryteria powiązanie bieżącej praktyki z informatyką, jest adekwatny do wyzwań stawianych przez to, co obecnie jest rozumiane pod pojęciem zintegrowanego łańcucha dostaw SCM?

Po co ERP

Wszelkie nasze działania mają wspólny mianownik, którym jest ich celowość. Taka jest nasza natura, że aby naszej woli się coś chciało zrobić, to najpierw rozum musi obmyślić cel tego działania. A jako że organizacja to zbiór osób i relacji między nimi, zatem i rozważania o ERP, który w oderwaniu od organizacji przecież nie istnieje, trzeba rozpocząć od przybliżenia sobie celu jego budowania. Po co zatem przedsiębiorstwa dużym wysiłkiem i kosztem fundują sobie system ERP?

Zobacz również:



Przez 10 lat zajmowałem się tematem ERP i doprowadziło mnie to do zadziwiających konstatacji. Z jednego wdrożenia wyniosłem przeświadczenie, że po to uruchamiamy ERP, żeby móc działać wewnętrznie w nowy, odmienny od poprzedniego sposób. Jednak przy innym wdrożeniu jasno chodziło o niezmienianie niczego w logice tzw. procesów biznesowych, a jedynie o automatyzację (zwiększenie szybkości) pracy. Skądinąd znam również przykład wdrożenia, które okrzyknięto sukcesem, gdzie nawet automatyzacji nie udało się uzyskać. W każdym przypadku mamy do czynienia z innym celem, który co prawda werbalnie jest nazywany "wdrożeniem ERP", ale tak naprawdę to każdorazowo chodzi o coś innego.

Jednak gdy zastanowimy się, czym jest ERP w swojej istocie, sprawy przybierają trochę inny obrót. Przyjmując bowiem, że system ERP - jak jest to przedstawione na rysunku - jest wyznaczany przez trzy (przynajmniej) czynniki: ludzi, ich sposób działania (relacje i system wartości) oraz technologię, to jakiekolwiek wdrożenie oznacza, że aplikowana jest technologia informatyczna, która bezpośrednio wpływa na praktykę działania, procedury oraz, mniej czy bardziej, na strategię przedsiębiorstwa. Zatem każde wdrożenie musi być widziane w wielowymiarowej perspektywie, nawet jeżeli cele wdrożenia wprost nie adresują niektórych zagadnień. W tej perspektywie można mówić np. o wdrożeniu ERP w formie zmiany praktyki (prosta automatyzacja) bez zasadniczych modyfikacji procedur i sposobu działania organizacji, względnie wdrożeniu ukierunkowanym na zmianę systemu formalnego, bez przenicowania praktyki i strategii.

A czym jest SCM?

W tym kontekście przyjrzyjmy się zatem kolejnemu wieloznacznemu pojęciu, jakim jest zintegrowany łańcuch dostaw SCM. Zarządzanie łańcuchem dostaw dotyka, podobnie jak ERP, rozlicznych relacji, w których jako jedna strona występuje zawsze pracownik przedsiębiorstwa. W najprostszym rozróżnieniu relacje możemy podzielić na wewnętrzne - pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa - oraz zewnętrzne, w które zaangażowane są również szeroko rozumiane strony trzecie. Ponieważ relacje wewnętrzne są tym, co rozróżnia między sobą organizacje, właśnie ze względu na nie - jako przejawy systemu wartości integrującego organizację, co w pewnym uproszczeniu nazywane jest kulturą organizacyjną - przedsiębiorstwa działają w istotnie różny sposób. Te relacje decydują, jaki łańcuch wartości prezentuje w swoim praktycznym działaniu firma. Łańcuch wartości, będąc zbiorem działań składających się na wartość dodaną, unaocznia, czym kieruje się firma w swojej działalności. Aby relacje wewnętrzne przejawiające się w łańcuchu wartości mogły trwać i rozwijać się, muszą być otoczone pewną sferą ochronną. Rolę tę pełnią relacje zewnętrzne. Jeżeli te relacje scharakteryzowalibyśmy jako podstawę działań niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania łańcucha wartości oraz doprecyzowali, że działania te są widoczne "na wejściu" oraz "na wyjściu" łańcucha wartości, to otrzymujemy wprost definicję łańcucha dostaw. APICS (American Production and Inventory Control Society) w swoim słowniku mówi o łańcuchu dostaw jako o "funkcjach wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, umożliwiających łańcuchowi wartości wytwarzanie produktów i dostarczanie usług klientom". Z kolei rozszerzając działania składające się na łańcuch dostaw o elementy ich planowania, organizowania i kontrolowania otrzymujemy coś, co potocznie jest nazywane zarządzaniem łańcuchem dostaw.

Na miarę swojej kultury organizacyjnej

Wydaję się, że uprawnionym wnioskiem, jaki możemy wysnuć, jest, że przedsiębiorstwo tworzy i uczestniczy w łańcuchu dostaw na miarę swoich relacji wewnętrznych. Zatem jakiekolwiek wymagania odnośnie sposobu działania z partnerami i, dalej idąc, odnośnie metod i form stymulujących i wspomagających te działania wynikają z tego, czym jest dana, konkretna organizacja. Można powiedzieć, że jest to stwierdzenie w stylu "w Pińczowie dnieje", ale dlatego je podkreślam, aby było czytelne, że nie można mówić o jakichś systemach SCM w ogóle, generalnych, ale o bardzo konkretnych potrzebach tu i teraz. System SCM istnieje na miarę potrzeb - bezpośrednio na miarę łańcucha dostaw, a pośrednio na miarę tego, jaki jest łańcuch wartości organizacji.

Można powiedzieć, że z perspektywy organizacyjnej systemy ERP i SCM są wręcz dwiema stronami medalu, dwoma sposobami myślenia i opisywania tej samej rzeczywistości, jaką jest przedsiębiorstwo. Pierwszy z systemów czyni to (w uproszczeniu) w aspekcie "robienia rzeczy dobrze", drugi zaś “robienia dobrych rzeczy". Ale są ze sobą nierozłącznie powiązane. Skąd zatem biorą się problemy pozornej niezgodności, niedopasowania tych systemów do siebie?

Wymiar informatyczny

Dochodzi tu do głosu wymiar informatyczny systemów zarządzania, a dokładnie wymiar aplikacyjny. Oprogramowanie, o którym wszyscy wiemy, że jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do poprawnego działania systemu organizacyjnego, jest odwzorowaniem pewnego modelu rzeczywistości. Jakkolwiek ERP i SCM istnieją zawsze tylko na miarę konkretnej firmy, to jedynie poprzez uogólnienie pewnych wspólnych cech występujących w wielu przypadkach oraz racjonalizację wybranych relacji można zbudować model poddający się algorytmizacji. Na przykład system MRPII, będący w prostej linii protoplastą ERP, został zdefiniowany na podstawie analizy ponad tysiąca przypadków różnych przedsiębiorstw północnoamerykańskich. Każdy taki model ma jednak przynajmniej jedno sztywne ograniczenie - ściśle określony stopień podobieństwa do rzeczywistości (słynne Poperowskie versimilitude). Zatem każda aplikacja bazująca na takim modelu wspomaga tylko to, co zostało uznane za powszechne bądź ważne wśród badanej próbki i tylko w takim zakresie może być stosowana.

Aplikacje ERP i SCM były dotychczas opierane na różnych modelach. Powodowało to pozorną w gruncie rzeczy "konkurencję" między nimi, jak również umożliwiało prowadzenie rozlicznych porównań. Obecnie widać raczej tendencję, że w modelu aplikacji ERP są ujmowane liczne elementy SCM, SCM zaś coraz bardziej zaczyna ujmować aspekt wielowymiarowych potrzeb łańcucha wartości.

Jest jeszcze jeden wymiar, w którym możemy rozważać kwestię dopasowania aplikacji do potrzeb. Mianowicie chodzi mi tutaj o sytuację, gdy działanie organizacji jest dalekie od modelu, na którym została oparta aplikacja. Z przyczyn zatem oczywistych nie ma w aplikacji metod i funkcji wspierających owo specyficzne działanie danej firmy. Ale należy jasno podkreślić - w przypadku wystąpienia takiej sytuacji, wbrew wszystkiemu nie jest to silny argument przeciw danej aplikacji. Zatem czy z faktu, że gdzieś, ktoś, czegoś nie mógł wesprzeć daną aplikacją, wynika, że jest ona zła? Dlaczego tak rzadko w takiej sytuacji zastanawiamy się, czy to nie jest przypadkiem tak, że ta nasza "wspaniała" praktyka, która nie przystaje do niczego znanego na świecie, jest czymś niekoniecznie zbieżnym ze zdrowym rozsądkiem? Jeżeli popatrzymy się na ENRON, czy też inne firmy działające w obszarze szeroko pojętej "kreatywnej" księgowości, to czy rzeczy nie są tam prowadzone specjalnie w taki sposób, aby nic się z niczym logicznie nie łączyło? Czy można z tego stawiać zarzut aplikacji ERP, że jej projektanci nie uwzględnili działań "algorytmicznych inaczej"? Albo jeżeli w obszarze relacji zewnętrznych istnieje rozdźwięk między deklarowanymi celami współpracy z partnerami a rzeczywistą postacią tej współpracy, co przejawia się najczęściej w próbie fałszowania danych lub ograniczania ich przepływu, czy mamy prawo mówić, że aplikacja SCM nie nadaje się do wsparcia organizacyjnego systemu SCM? Pewnie, nie nadaje się, ale czy to jest sensowny zarzut? O tym, że żadna aplikacja nie nadaje się do ewidencjonowania (a raczej ukrywania) pospolitego złodziejstwa, już nie będę wspominał.

Zatem podsumowując rozważania na temat ERP i SCM, możemy ostrożnie przyjąć wniosek, że wśród firm, o których możemy powiedzieć, iż są światową klasą już obecnie lub w zauważalnej perspektywie, aplikacje ERP bądź SCM w wystarczający sposób wspierają potrzeby biznesowe.