Klienci bardzo pożądani i inni

W wielu firmach znacząca część przychodów pochodzi od kilku najlepszych klientów. Corocznie firmy na całym świecie inwestują miliardy dolarów w programy rozwoju relacji z kluczowymi klientami, ale spora część inicjatyw i pieniędzy trafia w próżnię, nie przynosząc oczekiwanego zwrotu z inwestycji.

W wielu firmach znacząca część przychodów pochodzi od kilku najlepszych klientów. Corocznie firmy na całym świecie inwestują miliardy dolarów w programy rozwoju relacji z kluczowymi klientami, ale spora część inicjatyw i pieniędzy trafia w próżnię, nie przynosząc oczekiwanego zwrotu z inwestycji.

Zazwyczaj winne są brak jasnego obrazu relacji pomiędzy dostawcą a klientem i niemożliwość wytyczenia sensownego kierunku jej rozwoju. Sytuację tę radykalnie zmienia wiedza niesiona przez współczesne badania relacji pomiędzy dostawcami i odbiorcami prowadzone w kilku prestiżowych zachodnich uczelniach. Badania były poniekąd wymuszone przez niejasne dotąd zasady tworzenia polityki wobec kluczowych klientów. Z powodu niedostosowania strategii do typu relacji wiele wysiłków, inicjatyw i pieniędzy poszło na marne.

Zobacz również:



Ewolucja handlowa

Szczególnie interesujący obraz przyniósł model rozwoju relacji wskazujący główne etapy, przez które przechodzą związki handlowe pomiędzy firmami. Model ów opisuje ewolucję relacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą poprzez pięć podstawowych poziomów (rys. 1.):

  • wczesny

  • podstawowy

  • współpracy

  • partnerstwo

  • synergię.
Każdy z nich charakteryzują inne cechy, cele i stosowane strategie. Model ów pozwala w miarę łatwo określać założenia polityki wobec kluczowych klientów, identyfikować poziomy relacji oraz wyznaczać właściwe cele.

Spójrzmy na poniższy rysunek. Na osi pionowej mamy rosnącą złożoność relacji, na osi poziomej czas (1).

Rys.1 Pięć poziomów relacji z kluczowym klientemKliknij, aby powiększyćRys.1 Pięć poziomów relacji z kluczowym klientemPoziom wstępny: Jest to moment, kiedy identyfikujemy potencjalnego odbiorcę jako być może przyszłego kluczowego klienta, dokonujemy oceny jego potencjału i zaczynamy skupiać zasoby (lub tylko zastanawiać się) wokół dokonania transakcji z klientem. Transakcje, jeśli dochodzą do skutku, są regulowane prawami rynku i zazwyczaj koncentrują się wokół negocjacji cenowych. Głównym celem dla menedżera tego klienta (lub zespołu) jest na tym etapie możliwie pełna ocena potencjału klienta oraz zabezpieczenie pierwszych transakcji. Kolejne kroki będą polegały na poznaniu struktury firmy odbiorcy, jej procesu decyzyjnego oraz nawiązaniu kontaktu z kluczowymi ludźmi. Na poziomie wstępnym bardzo ważne jest wysyłanie do klienta pozytywnych sygnałów o skłonności do modyfikacji produktów lub obsługi, w zależności od potrzeb klienta. Z kolei dla potencjalnego odbiorcy kluczowe znaczenie ma reputacja dostawcy.

Poziom podstawowy: Drugi etap rozwoju relacji jest dość krytyczny, jako że dalszy rozwój jest trudny, a wyjście z niego łatwe. Zazwyczaj kontakty ograniczają się do pojedynczych osób w obu firmach.

Relacje mają głównie transakcyjny charakter, a negocjacje koncentrują się wokół podstaw, ze szczególnym naciskiem na ceny. Klient ma do wyboru wiele źródeł, praktycznie nie istnieje wzajemne zaufanie, a wymiana informacji jest bardzo ograniczona. Główne cele dla menedżera klienta to zacieśnienie relacji i powiększenie wolumenu sprzedaży.

Jeśli klient ma perspektywy na to, by stać się jednym z kluczowych dla firmy, celem staje się rozbudowa relacji, praca nad utrzymaniem dobrych wyników, budowa zaufania, m.in. przez otwartą i dobrą komunikację. Celem głównym w tym wypadku jest osiągnięcie statusu kluczowego dostawcy. Aby go osiągnąć, poszukujemy problemów, które mogłyby uprościć klientowi życie, i demonstrujemy skłonność do dostarczania kosztowo efektywnych rozwiązań. Jeśli klient okazuje się mało atrakcyjny - ograniczamy koszty, kierując go do mniej kosztownych kanałów obsługi (Internet, telefon w miejsce wizyt osobistych, pośrednicy).

Gdy już jest reputacja

Współpraca: Odbiorca już wyrobił sobie reputację u klienta, kontakty pomiędzy firmami nasilają się na wszystkich poziomach. Dostawca dostarcza coraz większą "wartość" klientowi, lecz dostęp do istotniejszych informacji jest wciąż ograniczony. Początki budowy zaufania. Zwieńczeniem etapu jest uzyskanie statusu preferowanego dostawcy, lub nawet jedynego dostawcy. Cele dla menedżera klienta (dążącego do przeniesienia relacji na wyższy poziom) to: szersze poznawanie procesów klienta, zarządzanie (lub nadzór) pojedynczymi projektami przynoszącymi usprawnienia, budowa zespołów roboczych złożonych z pracowników obu firm, budowa płaszczyzny (systemu) komunikacji. Uwaga - wraz z rozwojem relacji rosną koszty po stronie dostawcy, ale ceny pozostają standardowe (lub klient otrzymuje rabaty). Wspólne zespoły, dodatkowa obsługa lub dostosowanie produktu kosztuje i może się zdarzyć, że dodatkowe koszty przewyższą zyski ze sprzedaży. Firma wpada wtedy w "pułapkę zyskowności klienta". Dlatego nie pozostajemy długo na poziomie współpracy, przechodzimy dalej, rozbudowując relacje do partnerstwa, lub sprowadzamy ją niżej na poziom podstawowy. Są to jedyne rozwiązania pozwalające podwyższyć rentowność klienta. Podobnie postępujemy, gdy z dogłębnego badania klienta wynika, że ma niewielki potencjał rozwojowy lub (stosując bardziej wyrafinowaną skalę) jest mało atrakcyjny dla firmy.

Partnerstwo: Dostawca jest postrzegany w firmie klienta jako partner strategiczny. Pojawia się swobodny przepływ poufnych informacji, wspólne zespoły pracują nad rozwiązywaniem problemów, poszukiwaniem oszczędności i eksploatacją nowych okazji. Polityka cenowa jest stabilna i najczęściej długoterminowa, w jej ramach obie strony uzyskują godziwe zyski. Gdy dostawca osiągnął status pojedynczego źródła zaopatrzenia, wyjście z relacji może być bardzo trudne dla obu stron. Cele na tym poziomie to: integracja procesów, integracja systemów informatycznych, rozbudowa zespołów pracujących wspólnie nad kosztami i tworzeniem wartości, rozwój ducha partnerstwa.