Najciekawsza wyprawa bankowego CIO

9 października Dorota Poniatowska-Mańczak w imieniu swojej firmy odebrała statuetkę Lidera Informatyki 2003. Wdrożenie scentralizowanego systemu bankowego w Banku Zachodnim WBK SA, które doceniono w konkursie, uważa za swoją najciekawszą wyprawę zawodową.

9 października Dorota Poniatowska-Mańczak w imieniu swojej firmy odebrała statuetkę Lidera Informatyki 2003. Wdrożenie scentralizowanego systemu bankowego w Banku Zachodnim WBK SA, które doceniono w konkursie, uważa za swoją najciekawszą wyprawę zawodową.

Dorota Poniatowska-Mańczak do centrali Banku Zachodniego trafiła w roku 1991, wcześniej pracowała w Instytucie Automatyki Systemów Energetycznych oraz w Biurze Projektów Gazownictwa, gdzie była programistką. Pierwsze duże projekty, które realizowała w banku Zachodnim, dotyczyły analiz procesów biznesowych i wynikających z nich potrzeb informatycznych. Prace te pozwoliły rozpocząć proces wyboru centralnego systemu bankowego, który realizowano w ramach procedur Banku Światowego. "Niestety, proces ten zamknęliśmy, nie dokonawszy wyboru dostawcy. Ówczesne zasady Banku Światowego nie były najlepiej przystosowane do realiów polskich. Nie załamując rąk, powtórzyliśmy zadanie w oparciu o nowe, zmodyfikowane procedury" - wspomina Dorota Poniatowska-Mańczak. Druga próba wyboru systemu zakończyła się wskazaniem dostawcy. Wdrożenie scentralizowanego systemu bankowego do obsługi bankowości detalicznej stało się osią programu zmian modelu oddziałowego, nazwanego B1.

Zobacz również:



Od stażysty do CIO

W banku rozpoczęła pracę jako stażysta informatyk, niedługo potem została kierownikiem niewielkiego zespołu ludzi, a następnie zastępcą dyrektora departamentu informatyki i tak pozostało aż do momentu wdrażania centralnego systemu bankowego, kiedy to wygrała konkurs na stanowisko szefa rozwoju aplikacji AIB Poland Division, pełniąc funkcję menedżera rozwoju aplikacji w programie B1. Po ogłoszeniu fuzji banków powołano ją na członka fuzyjnego zarządu banku w randze szefa informatyki. Krótko po tym przejęła obowiązki CIO. Formalnie stało się to po fuzji banków, została wtedy członkiem zarządu. "Postawiono przed nami wyzwanie, aby w momencie dużego zaawansowania projektu, pozwalającego rozpocząć uruchomienie pierwszego oddziału banku, pion IT przejął całkowitą odpowiedzialność za składową informatyczną projektu B1. Było to trudne i skomplikowane, bo projekt był bardzo szeroki" - wspomina. Jej zadaniem było wtedy zbudowanie struktur informatycznych, które mogłyby funkcjonować w nowym środowisku, pomagając zarządzać, zmieniać i pielęgnować nowy, zlokalizowany system. "Musiałam jednocześnie realizować wszelkie inne projekty informatyczne, które oczywiście cały czas miały miejsce. Dziś, z perspektywy czasu, nie bardzo dociera do mnie, jak taki ogrom pracy mógł być wykonany przez istniejące wtedy zespoły. Nie wiem, czy po raz kolejny zdecydowałabym się na powtórzenie swojej roli w takim przedsięwzięciu, choć na pewno była to najciekawsza wyprawa zawodowa mojego życia". O swoim przechodzeniu od roli programisty do CIO mówi, że trzeba mieć wewnętrzny imperatyw do zarządzania zespołem, chęć odpowiadania już nie za "dłubanie w szczegółach", ale za realizację zadań wynikających z patrzenia na firmę z trochę szerszej perspektywy. "Oczywiście jest to też kwestia ambicji, intuicji, wrodzonych zdolności, ogromnej pracy, ale trzeba dodać, że nie wszystko da się wyłącznie wypracować, ważne są także okoliczności" - podkreśla.

Coś więcej niż projekt

Dorota Poniatowska-Mańczak, CIO w Banku Zachodnim WBK SADorota Poniatowska-Mańczak, CIO w Banku Zachodnim WBK SA"Najtrudniejsze w fuzji dwóch organizacji jest ich łączenie kulturowe. Jednak w ramach zadań działu informatycznego mieliśmy tak dużo pracy, że nawet nie było czasu na to, by przyglądać się sobie nawzajem, porównując, kto z której organizacji przychodzi. Okazało się, że nawał pracy pomógł w integracji zespołu, gdybyśmy byli mniej obciążeni zadaniami, to zapewne naturalne tendencje do porównywania się z innymi byłyby bardziej odczuwalne". Dorota Poniatowska-Mańczak opowiada, że projekt B1 był największym, z jakim miała do tej pory do czynienia, ocenia też, że to jeden z najbardziej złożonych projektów informatycznych w skali Polski. "To coś więcej niż projekt, to program" - mówi. Zauważa też, że niezwykle ważne jest, by realizacje tej skali prowadzone były w sposób niezwykle zdyscyplinowany, by w tak długo, bo trzy lata trwającym projekcie umieć motywować ludzi, którzy muszą przez cały czas czuć, że pracują w jakimś konkretnym celu. "Projekt B1 to dla mnie wielkie doświadczenie, nauka i otwarcie drogi do żywiołowej kariery zawodowej, dla organizacji, to również bardzo duża nauka i dochodzenie do etapu dojrzałości w zakresie realizowania zmian". Dorota Poniatowska-Mańczak jest dumna z tego, że jej firma znajduje się na bardzo wysokim poziomie w dziedzinie zarządzania zmianami, projektami i procesami informatycznymi. Edukacyjna wartość projektu B1 jest tu jej zdaniem nie do przecenienia. "Jako memento dla wszystkich, którzy chcą przeprowadzić tak duże przedsięwzięcie, pozostawiłabym radę, by bacznie obserwować, czy korzyści założone w planie biznesowym są realizowane i konsumowane nie tylko po jego zakończeniu, ale i w trakcie trwania prac. Brak takiej obserwacji jest dużym niebezpieczeństwem dla realizacji założonych celów".

Miejsce w organizacji

Mówiąc o stylach zarządzania zespołem, zauważa, że kobieta bardzo często stara się spojrzeć na problem, myśląc, jak on wygląda z punktu widzenia drugiego człowieka: "To tak, jakby ta osoba wyobrażała sobie siebie wkładającą czyjeś buty. Czy to jest zawsze dobre - to okazuje się w różnych konkretnych sytuacjach. Gdybym chciała być dobrą dla wszystkich, to nie byłabym skutecznym menedżerem" - mówi obrazowo. Wyjaśnia, że w Banku Zachodnim WBK SA została wdrożona metodologia zarządzania efektywnością pracy poprzez zarządzanie przez cele i poprzez coaching: "Są to rzeczy bardzo pomocne w nakierowywaniu, rozwijaniu ludzi, z którymi się współpracuje, to narzędzia rozwoju obustronnego". Uważa, że CIO nie może być utożsamiany z głównym technologiem firmy, podkreśla, że jest to człowiek bardziej patrzący na organizację z punktu widzenia wartości informacji niż z punktu widzenia tego, jaki "klocek" będzie coś realizował. Opowiadając o relacjach z innymi menedżerami, podaje przykład pracy nad budowaniem nowych projektów:

"Dla każdego z nich przygotowujemy business case, ale jest za to odpowiedzialny jego właściciel biznesowy. Projekty informatyczne nie rodzą się same dla siebie, wypływają z potrzeb biznesowych. Dlatego nie ma u nas zasadniczych tarć, np. między CIO a CFO. Dodatkowym plusem wpływającym na moje relacje z innymi menedżerami jest fakt włączenia mnie do Komitetu Nakładów Inwestycyjnych, co pozwala mi być na bieżąco, jeśli chodzi o aktualny stan realizacji projektów bankowych, uczestniczę też w podejmowaniu decyzji dotyczących inwestycji". O swojej organizacji mówi, że ostatnio bardzo mocno się zmieniła, także jeśli chodzi o struktury oraz podziały ról i kompetencji. Bank znajduje się w momencie, gdy te nowe role wzajemnie się docierają. "W takim okresie najważniejsza jest komunikacja" - podkreśla. "W czasie dużych przedsięwzięć regulowana jest ona określonymi procedurami. W czasie projektu B1, o którym mówię z taką czułością, zależało mi na tym, by kontakty załogi odbywały się często. Organizowane były regularne spotkania relacyjne, w czym pomagali ludzie z działu odpowiedzialnego za budowanie tych relacji w firmie. Dzięki temu mieliśmy możliwość poczucia temperatury, w jakiej jesteśmy odbierani przez otoczenie. W tej chwili nie ma już potrzeby, by podchodzić do kwestii komunikacji w taki intensywny sposób, pozostajemy w regularnym kontakcie z kluczowymi menedżerami".