Analiza, kontrola i redukcja kosztów
- Łukasz Kononowicz,
- 01.12.2003
Analiza, kontrola i redukcja kosztów. Jak precyzyjnie identyfikować obszary redukcji kosztów i skutecznie obniżać ich wielkość?
Analiza, kontrola i redukcja kosztów. Jak precyzyjnie identyfikować obszary redukcji kosztów i skutecznie obniżać ich wielkość?
We współczesnej gospodarce dostęp przedsiębiorstw do surowców i materiałów, maszyn i urządzeń, kapitału i technologii wytwarzania jest zbliżony. Przedsiębiorstwa konkurują więc, odpowiednio organizując swoje procesy, w szczególności procesy związane z zarządzaniem relacjami z klientami, zarządzaniem relacjami z dostawcami oraz zarządzaniem relacjami z pracownikami. Wraz z koncentracją przedsiębiorstw na procesach biznesowych rozwijają się koncepcje zarządzania procesami oraz metody i narzędzia je wspomagające.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Wzrost kosztów pośrednich
W konsekwencji poszukiwania przewagi konkurencyjnej w organizacji procesów biznesowych i wspierających dynamicznie wzrasta w przedsiębiorstwach udział i znaczenie kosztów pośrednich, niezwiązanych bezpośrednio z produkcją. Tradycyjne metody kalkulacji kosztów pośrednich oparte na ich rozliczaniu na produkty i usługi w oparciu o umowne klucze podziałowe stają się nieefektywne, dając błędne wyniki, które nie mogą stanowić podstawy dla podejmowania decyzji w konkurencyjnym otoczeniu.
Konieczne staje się zastosowanie metod kalkulacji i planowania kosztów koncentrujących się na kosztach procesów przedsiębiorstwa, takich jak rachunek kosztów działań (ang. Activity Based Costing) oraz planowanie i budżetowanie oparte na kosztach działań (ang. Activity Based Planning & Budgeting).
Kalkulacja kosztów oparta na działaniach podejmowanych w związku z wytwarzaniem produktu lub świadczeniem usług z wykorzystaniem odpowiednich kluczy rozliczeniowych w postaci nośników kosztów zasobów oraz nośników kosztów działań pozwala na uzyskanie informacji o rzeczywistej wielkości i strukturze nakładów zasobów przedsiębiorstwa poniesionych w związku z produktem lub usługą. Ponadto identyfikacja kosztów wybranych istotnych procesów w przedsiębiorstwie, takich jak procesy obsługi klienta czy procesy dostaw niezbędnych zasobów, pozwala na generowanie niezwykle istotnych informacji dla podejmowania decyzji na temat kosztów obsługi klientów w określonych kanałach dystrybucji, kosztów obsługi konkretnych klientów oraz kosztów organizacji i obsługi dostaw od określonego dostawcy. Informacje te pozwalają na wszechstronną analizę przebiegu poszczególnych procesów w przedsiębiorstwie z punktu widzenia ich kosztów i rentowności realizującego je przedsiębiorstwa.
W oparciu o informacje z rachunku kosztów działań odnoszących się do zidentyfikowanych działań, określonych nośników kosztów zasobów oraz nośników kosztów działań, można rozpocząć planowanie i budżetowanie kosztów odzwierciedlające planowany przebieg poszczególnych procesów przedsiębiorstwa. Procedura planowania i budżetowania oparta na kosztach procesów i działań (ang. Activity Based Planning & Budgeting) przebiega w odwrotnym kierunku aniżeli procedura alokacji kosztów na produkty i usługi:
- w oparciu o planowaną wielkość popytu na poszczególne rodzaje produktów i usług przedsiębiorstwa planuje się wielkość zapotrzebowania na poszczególne działania i procesy, korzystając ze wskaźników konsumpcji działań (odwrotności nośników kosztów działań stosowanych w kalkulacji kosztów)
- w oparciu o zaplanowaną wielkość zapotrzebowania na poszczególne działania i procesy, korzystając ze wskaźników konsumpcji zasobów (odwrotność nośników kosztów zasobów), planuje się wielkość zapotrzebowania na uczestniczące w nich zasoby i w rezultacie wielkość poszczególnych rodzajów kosztów.
- doskonalenia i przeprojektowania procesów przedsiębiorstwa, a także optymalizacji wykorzystania zaangażowanych w poszczególne procesy zasobów, na podstawie informacji o kosztach realizowanych w ramach poszczególnych działań oraz ścieżek przebiegu procesów
- wyboru struktury asortymentowej produkcji (usług) i kształtowania polityki cenowej na podstawie realnych informacji o kosztach ponoszonych w związku z ich wytwarzaniem
- kształtowania relacji z poszczególnymi klientami lub grupami klientów na podstawie informacji o kosztach ich obsługi
- kształtowania relacji z poszczególnymi dostawcami lub grupami dostawców na podstawie informacji o kosztach organizacji i realizacji dostaw
- projektowania produktów (usług) na podstawie informacji o kosztach działań i procesów związanych z ich (wytwarzaniem) realizacją.
Podsumowanie
Rozwiązania - przedstawione w tym cyklu artykułów - poprzez odpowiednią ich integrację tworzą spójny system zarządzania wspomagający zarząd przedsiębiorstwa w podejmowaniu strategicznych i operacyjnych decyzji finansowych. Pozwalają na skuteczne poszukiwanie odpowiedzi na podstawowe dylematy stojące przed współczesnym menedżerem finansowym:
- zastosowanie rozwiązań opartych na Balanced Scorecard i Performance Management pozwala na skuteczne wdrażanie strategii podnoszenia wartości przedsiębiorstwa w jego codziennych operacjach
- wsparcie strategicznych i operacyjnych decyzji finansowych symulacyjnymi modelami ekonomicznymi pozwala na trafne wybory w warunkach niepewności oraz skuteczne wykorzystywanie szans i unikanie zagrożeń związanych z działalnością przedsiębiorstwa
- znajomość kosztów procesów realizowanych w przedsiębiorstwie pozwala na poszukiwanie źródeł istotnego wzrostu efektywności i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.