Menedżer o ograniczonej racjonalności

Większość zadań menedżerskich, począwszy od mniej ważnych, takich jak przekazywanie odpowiedzialności za wykonanie zadania pracownikowi, do niezmiernie istotnych, takich jak zakup przedsiębiorstwa, związanych jest z podejmowaniem decyzji. Jakie czynniki wpływają na kształt procesu decyzyjnego? Na ile podejmowane przez ludzi decyzje są racjonalne, czy w ogóle można mówić o racjonalności decyzji?

Większość zadań menedżerskich, począwszy od mniej ważnych, takich jak przekazywanie odpowiedzialności za wykonanie zadania pracownikowi, do niezmiernie istotnych, takich jak zakup przedsiębiorstwa, związanych jest z podejmowaniem decyzji. Jakie czynniki wpływają na kształt procesu decyzyjnego? Na ile podejmowane przez ludzi decyzje są racjonalne, czy w ogóle można mówić o racjonalności decyzji?

Przekonanie o tym, że podejmując decyzje, ludzie mają dostęp do wszystkich aspektów związanych z decyzją, szczegółowo rozpatrują wszystkie możliwe dane i w oparciu o wynik przeprowadzonej analizy dokonują wyboru, było obecne w nauce do lat 50. Jednym z pierwszych krytyków takiego podejścia był Herbert Simon. Uważał on, że poprzez podejmowane decyzje ludzie dążą raczej do osiągnięcia satysfakcji niż do maksymalizacji efektów. Dlaczego dążenie do satysfakcji miałoby być silniejsze od osiągania oczekiwanych rezultatów? Otóż mamy najczęściej ograniczoną wiedzę na dany temat, a zebranie i zapamiętanie dużej liczby informacji jest procesem trudnym i kosztownym.

Zobacz również:



Najczęściej także efekt podjęcia takiej czy innej decyzji nie jest łatwy do przewidzenia.

Niemniej przekonanie o tym, że podejmowane przez nas wybory są racjonalne i poprzedzone dokładną analizą wszystkich dostępnych danych, jest na ogół bardzo silne. Najczęściej jednak nie zauważamy, że podejmując decyzje, w dużym stopniu kierujemy się własną satysfakcją. Niejeden prezes nie uświadamia sobie, że w swoich decyzjach dotyczących przyznawania premii pracownikom kieruje się najczęściej tylko dwoma kryteriami. Swoje decyzje uważa za stuprocentowo racjonalne. Znam firmę, w której zasadniczym czynnikiem wpływającym na decyzje prezesa o przyznaniu premii, poza obrotem uzyskiwanym przez handlowca, jest częstotliwość, z jaką pracownik kontaktuje się z prezesem. Prezesowi zależało oczywiście na wynikach finansowych firmy, ale równie ważne było dla niego poczucie bezpieczeństwa i panowania nad sytuacją na rynku. Pracownik, który często kontaktował się z prezesem, takiego poczucia dostarczał.

Decyzja o przyznaniu premii zależała wiec tak naprawdę od czynników, które silnie determinowały poczucie satysfakcji prezesa. Nie były to z pewnością decyzje racjonalne w dosłownym rozumieniu.

Teoria ograniczonej racjonalności nie była jednak jedyną teorią popularną w tym czasie w ekonomii. Baumol i Quandt wyjaśniali proces decyzyjny jako racjonalną kalkulację zysków i strat. Twierdzili, że decyzje są procesem racjonalnym pod pewnymi warunkami, a mianowicie koszty zdobywania informacji nie mogą przekraczać korzyści wynikających z podjęcia danej decyzji. W teorii tej nie uwzględniano jednak wielu ważnych czynników związanych m.in. z różnicami w zdolnościach do zdobywania informacji oraz niejednakową, zależną od sytuacji dostępnością informacji. Ponadto nie zauważono, że różnimy się poziomem wiedzy wyjściowej, doświadczeniem w danym obszarze, co również może mieć wpływ na to, co będzie dla każdego z nas poziomem optymalnym zysków i strat.

Odnosząc się do przedstawionych teorii i ich krytyki, możemy już w tym momencie stwierdzić, że wiele decyzji, jakie codziennie podejmujemy, nie jest z wynikiem racjonalnej analizy wielu danych. Przeciwnie, polega raczej na ograniczaniu liczby rozważanych informacji. W jaki sposób udaje się nam w związku z tym radzić sobie z rzeczywistością i dokonywać mądrych wyborów? Jeśli nie analizujemy szczegółowo wszystkich informacji, to w jaki sposób zdobywamy niezbędne dane? Czy istnieją wspólne dla ludzi wzorce podejmowania decyzji?

Drogi na skróty

Heurystyki są rodzajem uproszczeń, jakie stosujemy w podejmowaniu decyzji. Ludzie wypracowali pewnego rodzaju drogi na skróty w procesie ewolucji oraz w wyniku zdobytych doświadczeń. Stosowanie heurystyk pomaga poradzić sobie z niemożnością przeanalizowania wszystkich informacji oraz z przewidywaniem potencjalnych zysków wynikających z podjęcia takiej, a nie innej decyzji. Heurystyki pozwalają podjąć decyzję w sensownym czasie i przy rozsądnym nakładzie sił. Jakie heurystyki stosujemy najczęściej? Tversky i Kahneman, badacze zajmujący się badaniem heurystyk stosowanych przez ludzi, jako jedną z podstawowych wymieniają m.in. heurystykę dostępności. Polega ona na szacowaniu szans zajścia jakiegoś zdarzenia na podstawie tego, na ile dane zdarzenie jest dostępne w pamięci. Podawany przeze mnie przykład przyznawania premii przez prezesa jest w części ilustracją zastosowania tej właśnie heurystyki. Pracownicy mający wysokie obroty i często kontaktujący się z prezesem są lepiej pamiętani, mówiąc inaczej: bardziej dostępni w pamięci. Decyzja o wynagrodzeniu tych właśnie osób jest w związku z tym szybka i prosta. Najczęściej też jest to też decyzja poprawna i optymalna dla dobrego funkcjonowania firmy. Wiele decyzji mniejszej wagi podejmowanych jest właśnie w ten sposób. W oparciu o uproszczone metody analizy wynikające z doświadczenia i jednocześnie przynoszące satysfakcjonujące rezultaty.

Inną często stosowaną heurystyką jest heurystyka reprezentatywności. Polega ona na określaniu, na ile dane zdarzenie jest reprezentatywne dla wybranej grupy zdarzeń, czy ma zbliżone do niej cechy. Decydując na przykład o zakupie przedsiębiorstwa, będzie nas najprawdopodobniej interesowało, na ile rozważana przez nas firma ma cechy typowe dla dobrze prosperujących przedsiębiorstw. Przy dokonywaniu decyzji będziemy brali pod uwagę te cechy, które według nas są świadectwem dobrego jej funkcjonowania i wybierzemy firmę, która w najwyższym stopniu będzie spełniała założone kryteria.

Heurystyki są z pewnością swoistym ułatwieniem w procesie podejmowania decyzji. Większość z nich działa podobnie jak te dwie omówione powyżej - powoduje, że zbiór informacji poddanych analizie zostaje ograniczony. Heurystyki niosą ze sobą także niebezpieczeństwa. Dostępność w pamięci określonego pracownika nie musi być przecież wystarczającym powodem przyznania mu premii. Także w sytuacji decydowania o zakupie firmy nasza wiedza na temat tego, jakie przedsiębiorstwo można uznać za dobre, może być niepełna i nie uwzględniać bardzo istotnych dla jego funkcjonowania aspektów. Stosowana heurystyka może być ponadto całkowicie błędna lub nieadekwatna do sytuacji.