Opracowanie nowego produktu odbywa się w głowach, w rozmowach i w laboratoriach, ale odnosi sukces, gdy jest sprawnie zarządzanym procesem. Nowy produkt zaś ma zapewnioną wygraną tylko wtedy, gdy prowadzony jest do klienta dokładnie wyznaczoną drogą, w uważnie wybranym czasie.

nnowacje i zarządzanie nimi nie są jedynym czynnikiem naszej przewagi konkurencyjnej, ale są czynnikiem najważniejszym - mówi Henryk Orfinger, prezes Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris SA. Dlatego firmę zorganizowaliśmy w taki sposób, aby wszędzie panowały w niej warunki sprzyjające innowacji. Bo innowacja pojawia się wszędzie".

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Innowacja to proces

Proces innowacyjny musi być sowicie zasilany pomysłami. "Nasi naukowcy i specjaliści jeżdżą na kongresy, wertują światową literaturę. Nie tylko kosmetologiczną, ale także medyczną i farmaceutyczną" - wyjaśnia prezes Orfinger. Z literatury właśnie wziął się pomysł zastosowania witaminy K. Standardowo była ona dotychczas podawana pacjentom tylko do użytku wewnętrznego. Ludzie z Eris, zainspirowani literaturą, odkryli, że w pewnych warunkach jest ona skuteczna jako środek stosowany zewnętrznie, np. na różne dolegliwości pourazowe, jak krwiaki, rozszerzone naczynka czy wczesne stadium trądzika różowatego. "Drugim źródłem jest wiedza i specyficzne doświadczenie ludzi, zwłaszcza naszych wysoko kwalifikowanych kadr. W zespole mamy doktorów farmacji, biologii i medycyny, pięciu technologów, trzech projektantów i sześciu szefów produktów. Najistotniejsze jest to, że zgodnie ze sobą współpracują, gdyż inne jest spojrzenie farmaceuty na problem, a inne biologa molekularnego. A kluczem do innowacji jest wymiana myśli. Trzecie źródło to klientki. Ich potrzeby stają się coraz bardziej zróżnicowane, wyrafinowane. Słuchanie ich i rozmawianie z nimi jest niewyczerpanym źródłem inspiracji" - mówi prezes Orfinger.

Pomysły są wszędzie! Ale pomysł to nie wszystko. "Robimy badania marketingowe, aby stwierdzić, na ile dana potrzeba jest istotna. Dopiero gdy uznamy, że warto, że jest potencjał w danym pomyśle i jest potencjał na rynku, wtedy przygotowujemy produkt" - kończy Henryk Orfinger.

Zasadnicza część opracowań odbywa się w dwóch komórkach badawczo-rozwojowych firmy. Laboratorium technologiczno-wdrożeniowe w Piasecznie przygotowuje nowe produkty do wprowadzenia na rynek. Natomiast w warszawskim własnym Centrum Badawczym dr Irena Eris prowadzi się prace na komórkach skóry ludzkiej (in vitro) na dużo wcześniejszym etapie, które można nazwać badaniami stosowanymi. W polskim sektorze kosmetyków Centrum jest placówką jedyną w swoim rodzaju. Prace reprezentują dobry międzynarodowy poziom, o czym świadczy zainteresowanie instytutów zagranicznych, które często występują z inicjatywą współpracy w poszczególnych tematach.

Lecz nowatorstwo produktu to też jeszcze za mało, aby zrodziła się innowacja. Trzeba produkt wykreować, stworzyć jego wizerunek i sposób istnienia w świadomości klientek.

Te wszystkie delikatne nici trzyma w swym ręku i w wyobraźni szef produktu, który integruje wszystkie elementy w spójną całość, jest odpowiedzialny za koncepcję produktu i dba o jego obecność na rynku. Koncepcja produktu musi przy tym być otwarta na wielość możliwości i perspektyw, ponieważ produkt musi się zmieniać wraz ze zmianą potrzeb.

Czynnik czasu

Doświadczenia ostatnich kilkudziesięciu lat wskazują, że czynnik czasu odgrywa ważną rolę w strategiach konkurowania nowościami. Jednakże sektory innowacyjne różnią się znacznie pod tym względem, a widać to szczególnie wyraźnie w takich kwestiach, jak pierwszeństwo innowacji na rynku oraz tempo i moment wprowadzania innowacji na rynek. Wydaje się, że u podłoża tych różnic leży różna długość cyklu życia produktów.

"W sektorze kosmetyków pierwszeństwo innowacji nie odgrywa dużej roli w konkurowaniu, ponieważ nie ma możliwości zamknięcia rynku przed rywalami. Trzeba wiele czasu i wysiłku, aby dotrzeć do klienta, zaznajomić go z produktem, zbudować świadomość nowej wartości. Nie zawsze stać nas na to, więc np. mając już opracowane peelingi, poczekaliśmy 2-3 lata i wprowadziliśmy je dopiero, gdy rynek do nich dojrzał. Data premiery produktu nie ma większego znaczenia, ponieważ czas pracuje dla nas nie w laboratoriach, lecz dopiero na rynku. Podobnie jest z tempem wprowadzania nowych produktów. Wyczuwamy apetyt rynku na nowości, lecz nie poddajemy się temu dyktatowi, gdyż najważniejsza jest jakość, a do niej dochodzi się długo, aby długo potem zbierać jej owoce. Tak więc moment wypuszczenia nowego produktu następuje dopiero wtedy, gdy rynek wykazuje odpowiedni potencjał, a my jesteśmy gotowi zaspokoić nowy popyt produktem odpowiedniej jakości" - twierdzi prezes Orfinger.

Produkty kosmetyczne mają długi cykl życia, klienci przyzwyczajają się do nich i używają przez długie lata. Toteż nowe produkty w nieznacznym stopniu kanibalizują produkty starsze. Wycofywanie starszych produktów z rynku zdarza się niezmiernie rzadko, jest śladowe. Rodzi to poważne konsekwencje dla firm kosmetycznych, ponieważ oznacza ciągłe poszerzanie asortymentu. "Mamy już 300 różnych produktów. Zarządzanie nimi byłoby nie lada problemem, gdybyśmy kierowali je na jeden rynek. Kierujemy je na cztery odrębne rynki, co znacznie upraszcza sprawę. Mamy więc ofertę dla prestiżowego rynku perfumeryjnego, część produktów lokujemy w segmencie ekonomicznym (supermarkety), dermokosmetyki znajdują odbiorców w farmacji, a produkty profesjonalne, najbardziej wyrafinowane i specjalistyczne przeznaczone są dla gabinetów kosmetycznych.

Na to nakłada się wzrost zróżnicowania rynku, a to oznacza rozdrobnienie partii produkcyjnych.