Wyzwania biznesu w oczach prezesów wielkich firm

W badaniach przeprowadzonych przez zespół The Conference Board pod kierunkiem prof. Krzysztofa Obłója, przy współpracy Cap Gemini Ernst and Young, wzięło udział 84 prezesów firm z grona 250 największych działających w Polsce.

W badaniach przeprowadzonych przez zespół The Conference Board pod kierunkiem prof. Krzysztofa Obłója, przy współpracy Cap Gemini Ernst and Young, wzięło udział 84 prezesów firm z grona 250 największych działających w Polsce.

"The CEO Challenge" jest corocznym międzynarodowym badaniem realizowanym w USA i Kanadzie, Europie i Azji. W ramach badania ankietowego The Conference Board prosi prezesów zarządów o wyrażanie opinii na temat najważniejszych wyzwań stojących przed firmą w czterech obszarach: otoczenia gospodarczego, zarządzania, personelu i organizacji, technologii. Poniżej przytaczamy skrót wyniku badania z 2003 r.

Zobacz również:



Otoczenie gospodarcze

Prezesi największych firm działających w Polsce za trzy najważniejsze wyzwania, które wpłyną na sytuację ich przedsiębiorstw w przyszłym roku, uważają: presję na obniżanie cen (54,2%), zmiany w charakterze i intensywności konkurencji (49,4%) oraz procesy konsolidacji wewnątrz branż (37,3%). Są to te same wybory co w roku ubiegłym. Bez większego znaczenia dla hierarchii czynników kształtujących otoczenie firm okazuje się być wejście Polski do Unii Europejskiej. Największy przyrost znaczenia uzyskała zmienna dostępności i kosztu pozyskania kapitału. Wskazało ją aż 32,5% respondentów wobec 19,4% w roku ubiegłym. Na dalszych miejscach są ryzyka kursowe (27,7%) i zmiany prawne (26,5%). Najmniejsze znaczenie, według prezesów, mieć będą: niedobory kluczowych specjalistów (2,4% wskazań), presja inwestorów instytucjonalnych (2,4% wskazań) i wpływ Internetu (1,2% wskazań).

W szeregu branż prezesi przewidują serię upadłości mniejszych, gorzej zarządzanych podmiotów o słabszym zapleczu kapitałowym. Upadłość i likwidacja małych i średnich firm będzie z jednej strony sprzyjała konsolidacji w ramach branż, ale z drugiej destabilizuje strukturę branży, dotychczasowe konfiguracje dostawców i odbiorców, zmienia ryzyko działalności dla pozostałych graczy. Dlatego w już skonsolidowanych branżach liderzy starają się kontrolować ryzyka i przeciwdziałać wyniszczającym wojnom cenowym poprzez ustanawianie odpowiednich standardów działania. Przykładem może być strategia Polskiej Grupy Farmaceutycznej SA, która podjęła decyzję o utrzymaniu swoich cen, aby zapewnić rozsądny poziomu marż wbrew presji konkurentów i odbiorców na obniżki cen. Strategia ta wynikała z jednoznacznej opinii, iż wojna cenowa będzie zagrażać stabilności branży i możliwości utrzymania się na rynku w dłuższej perspektywie.

W sumie, zdaniem prezesów, będzie postępowała konsolidacja i intensyfikacja konkurencji. Maria Wiśniewska podsumowała: "Stagnacja gospodarcza sprzyja konsolidacji zgodnie z darwinowską zasadą doboru naturalnego: silniejsi i lepiej zarządzani mają zdecydowanie większą szansę na przetrwanie".

Podsumowując, widać pojawianie się słabej, ale wyraźnej prorozwojowej pętli, będącej zarówno przyczyną, jak i skutkiem zwiększającej się dojrzałości sytuacji konkurencyjnej w wielu branżach. Wojny cenowe przestają być normą, bo liderzy branż starają się nad nimi zapanować. Słabsi producenci wypadają z rynku, a duzi szukają intensywnie ekonomii skali, co sprzyja procesom konsolidacji. Unormowanie się sytuacji konkurencyjnej sprzyja w niektórych branżach ostrożnym inwestycjom, często realizowanym ze środków własnych, bez sięgania po trudno dostępny kredyt. Wszystko to generalnie skłania menedżerów do ostrożnego optymizmu i poczucia, że dobrze zarządzane firmy sobie poradzą na rynku i mają kolejną szansę na rozwój. A efektem jest poszukiwanie innowacji, inwestycje, myślenie w kategoriach fuzji i akwizycji oraz porządkowania rynku.

Zarządzanie

Kliknij, aby powiększyćPostępuje konsolidacja i wraz z nią intensyfikuje się konkurencja pomiędzy głównymi graczami. Nie jest to jednak już bezmyślna konkurencja napędzana cenami przez najsłabszych graczy. Jest to raczej wyważona gra w szachy, gdzie ceny są strategicznym, ale nie jedynym aspektem gry. Głównym staje się budowanie lojalności klientów. Pogląd ten podziela wielu menedżerów, podkreślając, że konsolidacja i intensywna konkurencja podnosi coraz wyżej poprzeczkę profesjonalizmu zarządzania odbiorcami. W zgodnej opinii menedżerów jest to początek nowego trendu w polskiej gospodarce - wsłuchiwania się w głos odbiorców, dopasowywania oferty do jego oczekiwań, budowania długofalowych relacji opartych nie tyle na technicznych nowinkach typu CRM i Internet, ale na zorganizowaniu działalności firmy wokół klienta i jego potrzeb. Wyraźną jaskółką nowego trendu jest praca wielu firm nad nowymi segmentacjami rynku, innowacjami produktowymi i eksperymenty z nowymi sposobami organizacji działów sprzedaży.

Ponieważ cena jest istotną barierą zmiany dostawcy, wszyscy menedżerowie zgadzają się, że wyzwaniem jest redukcja kosztów. Jednocześnie jednak podkreślają, że sens tego wyzwania i postulatu się zmienił. Nie jest to już cięcie kosztów związanych z restrukturyzacjami i redukcjami; jak twierdzi prezes BRE Banku, Wojciech Kostrzewa: "Redukcja kosztów to już przeszłość, nie ma w tym obszarze rezerw, które pozwoliłyby osiągnąć zasadniczą zmianę". Redukcja kosztów jest raczej tym, co Sławomir Skrodzki, prezes Centertela, nazywa "menedżerskim obowiązkiem", a Maria Wiśniewska, do niedawna prezes PEKAO SA, barwnie określiła jako "Fragment DNA dobrze zarządzanej firmy i choć nadal niezwykle ważny, to nie zawsze się o nim pamięta". Reasumując, można powiedzieć, po kilku latach ostrej redukcji kosztów menedżerowie zaczynają doceniać potrzebę równoczesnego budowania lojalności klientów. Jak to elegancko ujął Zdzisław Chabowski, prezes Goodyear Group Poland: "Redukcja kosztów jest warunkiem koniecznym konkurencyjności. A klienci są warunkiem wystarczającym, co przekłada się na bardzo proste równanie: lojalność klientów + niskie koszty = zysk".

Różnice regionalne w ocenie najważniejszych wyzwań w obszarze zarządzania ujawniają się na dalszych miejscach, po lojalności klientów, redukcji kosztów i identyfikacji pracowników w wartości i wizję firmy. Menedżerowie w badaniu światowym wysoko cenią znaczenie wzrostu innowacyjności oraz rozwoju i zatrzymania w firmie potencjalnych liderów (4 i 5 miejsce, odpowiednio 25,3% oraz 23,8% wskazań). Polscy prezesi przypisują im marginalne znaczenie (7 i 8 miejsce oraz odpowiednio 16,9%, oraz 14,5% wskazań). W wywiadach menedżerowie podkreślali jednak znaczenie innowacyjności jako elementu przewagi konkurencyjnej w dłuższej perspektywie czasu.

Dokładnie odwrotna jest sytuacja z dwoma zagadnieniami uznawanymi za dość istotne przez prezesów w Polsce - zwiększenia wartości rynkowej firmy (28,9% w Polsce wobec 15,2% w sondażu światowym) oraz zwiększenia szybkości i elastyczności działania (26,5% w Polsce wobec 15,6% wskazań w badaniu międzynarodowym). W kwestii rozwoju liderów sceptycyzm podobny do prezesów w Polsce zachowują także liderzy firm europejskich - jedynie 15,9% z nich wskazuje na ten czynnik jako znaczący. Wobec aż 29,7% prezesów firm amerykańskich. Przekonanie o wadze wartości rynkowej jest kolejnym wyrazem przyjęcia przez prezesów naszych firm perspektywy europejskiej. Aż 22% prezesów firm z Europy uznaje wartość akcji jako istotny motyw zarządzania. Czynnik ten nie znajduje uznania prezesów firm amerykańskich - w konsekwencji skandali finansowych, których klasyką jest już przypadek Enronu. Jedynie 10,6% prezesów w regionie Ameryki uznaje za istotne wyzwanie wartość rynkową firmy.