Krytyczna kwestia zachowań

Zarządzanie projektem wg metody łańcucha krytycznego wywodzącej się z prac Eli Goldratta i teorii zarządzania ograniczeniami TOC, przedstawione w numerze 6/2003 CXO, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu. Metoda jest stosunkowo prosta, ale czy łatwa do wdrożenia?

Zarządzanie projektem wg metody łańcucha krytycznego wywodzącej się z prac Eli Goldratta i teorii zarządzania ograniczeniami TOC, przedstawione w numerze 6/2003 CXO, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu. Metoda jest stosunkowo prosta, ale czy łatwa do wdrożenia?

Funkcjonowanie każdego systemu, a takim systemem jest także projekt, związane jest z dwoma typami ograniczeń:

Zobacz również:



  1. ograniczeniami przepustowości

  2. ograniczeniami w postaci zachowań ludzi.
W przypadku projektu i zarządzania projektami ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu - najdłuższy ciąg działań realizowanych w projekcie. W przypadku zarządzania projektem wg metody łańcucha krytycznego jest to po prostu łańcuch krytyczny. Drugim ograniczeniem jest zrozumienie zachowań ludzi uczestniczących w projekcie.

Łańcuch krytyczny - przypomnienie

Główne elementy składowe metody łańcucha krytycznego:

  1. Podczas planowania kierownik projektu powinien odjąć wielkość marginesu bezpieczeństwa ukrytego w "realnym" oszacowaniu czasu trwania zadania, aby odkryć oszacowanie netto (= medianę). To oszacowanie netto posłuży do stworzenia harmonogramu wyjściowego.

  2. W harmonogramie podstawowym (zadania bez marginesów bezpieczeństwa) identyfikujemy ograniczenie, które warunkuje ukończenie projektu w możliwie najkrótszym czasie: łańcuch krytyczny. Jest to najdłuższa sekwencja zadań zależnych w projekcie. Zależności pomiędzy zadaniami wynikają z połączenia w ścieżkach (poprzednik, następca) lub z połączenia przez zasób: zadania planowane w tym samym czasie na różnych ścieżkach wykorzystujące ten sam zasób.

  3. Na końcu projektu wprowadzamy bufor projektu zabezpieczający projekt przed niekorzystnym wpływem losowości na realizację zadań. Rezygnujemy więc z ochrony każdego z zadań na rzecz ochrony całego projektu.

  4. Wprowadzamy dodatkowe bufory, których zadaniem jest zabezpieczenie realizacji zadań leżących na łańcuchu krytycznym. Są to bufory zasilające umieszczone na końcu każdej ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny.

  5. Zasoby w projekcie muszą pracować w trybie sztafety sportowej, tzn. wykonywać swoje zadanie jak najszybciej z zachowaniem parametrów jakościowych i przekazywać zadanie dalej bezpośrednio po jego ukończeniu.

  6. Kierownik projektu używa buforów jako głównego narzędzia do kontrolowania projektu i sygnalizowania konieczności podjęcia akcji korygujących.
Sprawne wdrożenie tego mechanizmu wymaga zmiany wielu zachowań charakterystycznych dla środowiska projektowego.

Co zmienić?

Negatywne zachowania i zjawiska, z jakimi mamy do czynienia w trakcie projektu, to:

1. Ochrona pojedynczych zadań (nie projektu).

Klasyczne zarządzanie projektami bazuje na następującym założeniu: aby zakończyć projekt w terminie, należy dopilnować, żeby wszystkie zadania kończyły się w terminie. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że założenie to jest prawdziwe. Praktyka pokazuje co innego. Ważne jest, aby projekt, a nie zadania, kończył się w terminie.

2. Zadania posiadają marginesy bezpieczeństwa.

Aby zrealizować projekt zgodnie z założeniem omówionym powyżej, wykonawcy deklarują czas realizacji zadania w taki sposób, aby z wysokim prawdopodobieństwem (80-90%) ukończyć go w terminie. Oznacza to, że deklarowany czas realizacji jest dwu-, trzykrotnie dłuższy niż w przypadku, gdy bazą do planowania byłoby oszacowanie prawdopodobieństwa na 50%.

3. Uwzględnienie zależności czasowych, nieuwzględnianie zależności zasobowych.

Metoda ścieżki krytycznej powszechnie stosowana przy planowaniu projektów zakłada nieograniczone zasoby i w związku z tym nie pozwala na rozstrzyganie konfliktu zasobów w fazie planowania.

4. Złudna reguła dodawania: Podawany czas i budżet projektu wynikają z sumowania czasu i kosztu poszczególnych zadań.

2 + 2 = 4 to równanie zna każdy od dziecka. Środowisko projektowe nie jest jednak aż tak banalne. Tu 2 + 2 może w rzeczywistości równać się 3, 5 lub 10. Bo przecież czasy realizacji zadań można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem. I nawet gdy operujemy bardzo bezpiecznymi (80-90%) oszacowaniami, to 2 + 2 prawie nigdy nie jest 4.

5. Prawo Parkinsona: Zadanie zajmuje (wypełnia) cały czas na nie przeznaczony. Syndrom studenta: Zawsze mam jeszcze czas do rozpoczęcia zadania.

6. Reguła trzyminutowego jajka:

Nie jest dobrze kończyć zadanie przed upływem przeznaczonego na nie czasu.

Doświadczony uczestnik projektu wie dobrze, że wcześniejsze niż deklarowane zakończenie zadania nie jest dla niego korzystne. Dlaczego? Następnym razem, gdy będzie musiał wykonać podobne zadania, to który z terminów zostanie zaakceptowany przez jego przełożonego: dłuższy czy krótszy?

7. Źle rozumiana wielozadaniowość.

W typowej firmie realizowanych jest wiele projektów. Wykonawcy często mają na swoim biurku jednocześnie wiele zadań z różnych projektów. Powszechnie stosowaną praktyką jest praca nad wieloma zadaniami jednocześnie. Polega ona na tym, że wykonawca wielokrotnie przerywa wykonanie zadania, aby po pewnym czasie wrócić do niego. Ma to niewątpliwie negatywny wpływ na długość realizacji zadania i w efekcie projektu.

8. System "wpychania" nowych projektów.

Olbrzymia konkurencja na rynku zmusza firmy projektowe do zwiększania swojej efektywności. Oznacza to konieczność realizowania większej liczby projektów tymi samymi zasobami. Nie mając jednak skutecznego mechanizmu, pozwalającego określać, jak wprowadzenie nowego projektu wpłynie na już realizowane, narażamy się na wiele niepożądanych konsekwencji.