Ryzykuj mniej: pokrój zanim połkniesz

Rozbijanie projektów na mniejsze, bardziej poręczne kawałki, zmniejsza ryzyko porażki i umożliwia lepsze dopasowanie portfeli projektów do strategii korporacyjnych. W ten sposób redukuje się zakres prowadzonych prac, umożliwia wykorzystanie gromadzonych na bieżąco doświadczeń w realizacji kolejnych etapów, uzyskuje się na każdym etapie trwałe korzyści i pozwala zarządzającym projektami łatwiej pozyskiwać środki, a także zmieniać zakres i kierunek realizowanego przedsięwzięcia.

Rozbijanie projektów na mniejsze, bardziej poręczne kawałki, zmniejsza ryzyko porażki i umożliwia lepsze dopasowanie portfeli projektów do strategii korporacyjnych. W ten sposób redukuje się zakres prowadzonych prac, umożliwia wykorzystanie gromadzonych na bieżąco doświadczeń w realizacji kolejnych etapów, uzyskuje się na każdym etapie trwałe korzyści i pozwala zarządzającym projektami łatwiej pozyskiwać środki, a także zmieniać zakres i kierunek realizowanego przedsięwzięcia.

Od firm oczekuje się coraz lepszych wyników w coraz krótszym czasie. Dzielenie projektów polega na rozbijaniu projektów na „poręczne” kawałki, z których każdy przynosi narastające krokowo korzyści. Postępowanie takie ma szereg zalet. Po pierwsze, ogranicza się ryzyka, bowiem poszczególne wydzielone przedsięwzięcia są mniejsze i o mniejszym stopniu skomplikowania. Przy okazji, realizatorzy kolejnych przedsięwzięć wyciągają nauki z poprzednich i są w stanie szybciej reagować na pojawiające się nowe informacje. Po drugie, wspomniane przyrastające korzyści pojawiają się wcześniej i są bardziej pewne. Na koniec, dzielenie (kawałkowanie) projektów powoduje, że częściej mamy okazje dokonywać wyborów, co w razie konieczności ułatwia nam zmiany kierunków projektów, ich zakresów i budżetów. Tym sposobem metoda ta przydaje elastyczności całemu portfelowi realizowanych projektów.

Zobacz również:



Przy podejściu tradycyjnym długi okres realizacji odsuwa korzyści w daleką przyszłość, zaś odpowiadający temu okresowi „trójkąt ryzyka" jest większy. W podejściu „kawałkowym” każdy z takich trójkątów ryzyka jest mniejszy niż w modelu tradycyjnym, bowiem podmiot realizujący projekt wystawia się na każdym etapie inwestycji na mniej zagrożeń. Ryzyko w tym ostatnim przypadku jest mniejsze po części dlatego, że przez cały czas inwestowane jest mniej pieniędzy, a każdy ze zrealizowanych etapów przynosi korzyści, ale także dlatego, że z etapu na etap mamy do dyspozycji coraz więcej informacji. W przypadku dzielenia projektów, informacje zgromadzone przy realizacji wcześniejszych „kawałków” są do wykorzystania w realizacji kolejnych. Na każdym z nowych etapów projektu korzystamy też z nowych informacji gromadzonych przez firmę, np. dotyczących rynków, konkurentów lub nowych technologii.

Firmy cały czas zdobywają nowe informacje i w coraz to nowym świetle widzą warunki panujące na rynku. Te nowe dane powinny być uwzględniane przy nadawaniu kształtu (lub modyfikowaniu) bieżących projektów, a także przy planowaniu przyszłych wydatków. Więcej okazji do uwzględniania takich nowych informacji prowadzi do poprawy wyników realizowanych przedsięwzięć.

Dzielenie projektów stwarza również nowe możliwości działania, dzięki którym pracownicy i klienci mogą sobie lepiej poradzić ze zmianami narzucanymi przez dany projekt. Zabieg ten, dający więcej okazji do wyborów sposobów działania, umożliwia wszystkim, których dotykają wprowadzane zmiany, częstszy udział w podejmowaniu decyzji związanych z realizowanym przedsięwzięciem. To jest kolejnym powodem, dla którego poszczególne etapy realizacji pokawałkowanego projektu obarczone są mniejszym ryzykiem.

Bywa tak, że projekt dzielony przynosi mniejsze korzyści netto niż projekt realizowany w tym samym okresie tradycyjnie, przy założeniu maksymalnych korzyści. Niemniej jednak kawałkowanie przedsięwzięć może być warte zachodu ¦ zwłaszcza jeśli weźmie się pod uwagę z jednej strony prawdopodobieństwo osiągnięcia owego najlepszego z możliwych rezultatów, a z drugiej całości ryzyka związanego z podzielonym projektem. Badania przeprowadzone przez The Standish Group wskazują, że im krótszy okres realizacji projektu i im mniejszy zespół go realizujący, tym większe szanse na sukces (czyli terminowe uruchomienie wszystkich zakładanych pierwotnie funkcji w ramach założonego budżetu). Dla przykładu, typowe projekty realizowane przez zespoły sześcioosobowe w okresie sześciomiesięcznym kończą się sukcesem w 55% przypadków. Sytuacja jest już całkiem inna, jeśli w realizację projektu zaangażowanych jest ponad 250 osób na przeciąg 24 miesięcy. W takim przypadku o sukcesie można mówić w zaledwie 8% przypadków. Oznacza to, że wyniki najlepsze osiągane są rzadko lub mogą być osiągane jedynie przy zastosowaniu rozwiązań obarczonych stosunkowo wysokim ryzykiem. Najczęściej lepiej się jednak wychodzi na dzieleniu przedsięwzięć.

Tu należy uczynić dwa ważne zastrzeżenia. Po pierwsze, jak już wcześniej sugerowano, dzielenie projektu nie zawsze jest wskazane. Na przykład na ogół nie warto stosować tej metody przy wdrażaniu dużej skali systemów obsługi transakcji. Po drugie, fragmentacja przedsięwzięć wymaga jasno określonego planu działania i wyraźnego określenia stanu końcowego, do którego się dąży.

Jakie oszczędności

Czy kawałkowanie projektów naprawdę działa? Czy rozbijanie dużych przedsięwzięć na szereg mniejszych naprawdę ma sens w realnym świecie, w którym żyjemy?

Praktyka sugeruje twierdzące odpowiedzi na oba te pytania. Spójrzmy na przypadek Carlson Hospitality Worldwide, spółki hotelarskiej, zarządzającej m.in. siecią hoteli Radisson. Menedżerowie tej spółki zaproponowali jej zarządowi całościową przebudowę scentralizowanego systemu rezerwacji. Zarząd nie zgodził się na propozycję, uważając, że koszt przedsięwzięcia (15 mln dolarów) jest za wysoki i że proponowane zmiany miałyby następować w zbyt szybkim tempie. Menedżerowie nie zrazili się jednak i zaproponowali z kolei "fragmentacyjne" podejście do zadania, w ramach którego występowałyby elastycznie określone punkty "wyboru", w których zarząd mógłby zrezygnować z dalszych etapów projektu, nie pozbawiając jednak spółki korzyści osiągniętych do tej pory.

Zespół menedżerów określił szereg wytycznych pomocnych w projektowaniu poszczególnych etapów przedsięwzięcia. Wymogiem bezwzględnym były oczywiście wspomniane trwałe korzyści dla spółki przynoszone przez każdy kolejny etap. Inne ważne wytyczne dotyczyły możliwie największego ograniczania powtarzania już wykonanych prac oraz wzajemnego powiązania poszczególnych etapów projektu. Ten ostatni wymóg miał zagwarantować, że gdyby któryś z "fragmentów" został pominięty, to pozostałe mogły by być realizowane bez przeszkód. Innym wymogiem była praca nad istniejącymi systemami własnymi firmy, które pozostawałyby w użyciu jeszcze przez jakiś czas w trakcie realizacji pierwszych fragmentów całości projektu. Mając w ręku całościowy plan działań, zespół menedżerów wystąpił o sfinansowanie pierwszego fragmentu projektu. Zarząd szybko zatwierdził wydatek.

Dzięki fragmentacji swojego przedsięwzięcia menedżerowie Carlsona są w stanie elastycznie reagować na informacje, które nie były im znane na początku realizacji projektu (np. gdzieś po drodze zdano sobie sprawę z wagi dostępu do Internetu). W miarę jak tego rodzaju informacje się pojawiały, z niektórych fragmentów projektu rezygnowano, a inne dodawano.

Efekt? Nowy system rezerwacji Carlsona został uznany za najlepszy w branży i dziś obsługuje ponad 7,9 mln rezerwacji hotelowych w roku. Tylko jeden etap projektu - rezerwacja głosowa - przysporzył firmie 40 mln dolarów dochodu rocznie.

Podsumowując, dzielenie projektów to:

  • podejście ukierunkowane na trwałe wyniki osiągane w miarę postępu realizacji poszczególnych etapów projektu;

  • więcej okazji do podejmowania decyzji o zmianie kierunku realizowanego przedsięwzięcia;

  • możliwość wykorzystania nowych informacji i doświadczeń, co z kolei prowadzi do ograniczenia ryzyka;

  • mniejsze ryzyko z uwagi na krótsze okresy realizacji i mniejszą złożoność poszczególnych fragmentów realizowanego projektu.
Fragment książki: Cathleen Benko i F. Warren McFarlan, Connecting the Dots: Aligning Projects with Objectives in Unpredictable Times [Od kropki do kropki: zgrywanie projektów z celami w nieprzewidywalnych czasach], Harvard Business School Press, 2002.

Cathleen Benko jest specjalistką od globalnego e-biznesu w firmie Deloitte Consulting. F. Warren McFarlan jest starszym prodziekanem i dyrektorem Inicjatywy Azji i Pacyfiku w Harvard Business School.