Zacznijmy od siebie - czyli jak zmniejszyć zapotrzebowanie na kapitał obrotowy

Pożyczać czy nie pożyczać? A jeśli pożyczać to do jakiego poziomu zadłużenia? Jest więcej pytań, na które warto sobie odpowiedzieć przed podjęciem decyzji o zadłużeniu się w jakiejkolwiek formie. Do nich m.in. należy i to, co jeszcze można zrobić w firmie, aby zmniejszyć zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

Pożyczać czy nie pożyczać? A jeśli pożyczać to do jakiego poziomu zadłużenia? Jest więcej pytań, na które warto sobie odpowiedzieć przed podjęciem decyzji o zadłużeniu się w jakiejkolwiek formie. Do nich m.in. należy i to, co jeszcze można zrobić w firmie, aby zmniejszyć zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

Należy się przyjrzeć systemowi zarządzania należnościami i zapasami, możliwościom finansowania działalności kredytem kupieckim. Zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał, w szczególności ten pożyczony, stanowi działania zmniejszające sumę bilansową. Środkami trwałymi i wartościami niematerialnymi i prawnymi zajmiemy się w następnym miesiącu, w części raportu dotyczącej finansowania tego właśnie typu aktywów.

Zobacz również:



Problem należności dotyczy niemal wszystkich przedsiębiorców, poza tymi nielicznymi, którzy sprzedają za gotówkę. Kredyt kupiecki jest jedną z najważniejszych metod finansowania działalności, szczególnie handlowej, więc każdy oczekuje od swoich dostawców jak najdłuższych terminów płatności. Oczekiwanie to jest powszechne szczególnie w Polsce, gdzie znaczne trudności w dostępie do kapitału powodują, że często właśnie zobowiązania mogą być jedynym realnym źródłem zewnętrznego finansowania. Tymczasem zadaniem sprzedającego jest skracać terminy zapłaty tak, aby odnaleźć granicę, którą zaakceptują jeszcze jego klienci. Nie jest to oczywiście proste, szczególnie że własna ekipa handlowa, rozliczana często od wysokości sprzedaży, jest skłonna zbyt łatwo akceptować żądania klientów wydłużania momentu zapłaty. Nie kwapi się także do bardziej zdecydowanych działań windykacyjnych w obawie przed utratą klientów.

Na co nas stać?

Jednym z najważniejszych pytań w prowadzeniu działalności gospodarczej jest kwestia: na co nas stać? Często menedżerowie zapominają o tak w końcu oczywistym problemie. Zawsze działamy przecież w sytuacji ograniczonych zasobów. Zadłużanie się i wykorzystywanie "dźwigni finansowej" jest niewątpliwie opłacalne, jednak do granicy pewnego ryzyka. Ryzyka właśnie, a nie tylko kosztów pożyczonego kapitału. Zazwyczaj granicę tę określa się udziałem kapitału własnego w sumie bilansowej. Najczęściej specjaliści twierdzą, że udział ten powinien mieścić się w granicach 20-40% - to jednak zawsze kwestia bardzo indywidualnej oceny w danym przedsiębiorstwie. Jest to zresztą jeden z najważniejszych parametrów w ocenie zdolności kredytowej przedsiębiorstwa przez banki.

Oszacowanie, na jaki maksymalnie poziom należności możemy sobie pozwolić, będzie kształtować ograniczenia i politykę firmy wobec poszczególnych kanałów dystrybucji czy nawet poszczególnych klientów. Wyznaczenie granic może powodować konieczność wyboru klientów i zaniechania kontaktów z tymi najgorszymi. Trzeba określić tu kryteria uwzględniające ich rentowność, perspektywy współpracy itp.

Czy tylko prowizja dla handlowców?

Eliminowanie najmniej rentownych klientów jest to jednak ostateczność i komfort niezbyt często spotykany w dzisiejszych czasach. Zanim się na to zdecydujemy, powinniśmy zmotywować ekipę handlową, aby utrzymała należności w ramach wyliczonego limitu. Najważniejszym narzędziem do realizacji takiego celu będzie właściwy system oceny (wynagrodzeń) sprzedawców i menedżerów handlowych. Najczęściej stosowaną przez przedsiębiorstwa metodą jest prowizja od spływu gotówki. Nie jest to jednak wystarczające rozwiązanie - jego wadą jest fakt, że nie wpływa ono skutecznie na dążenia handlowców do utrzymywania możliwie krótkich terminów płatności - sprzedają oni z nadzieją na spływ gotówki w jakiejś, nawet odległej przyszłości. System winien być oparty o planowane limity, uwzględniać więcej parametrów, nie tylko finansowych. Skutecznym narzędziem może być wykorzystanie Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard). Warto rozważyć wprowadzenie, poza maksymalnym terminem płatności dla poszczególnych klientów czy kanałów dystrybucji, limitów kredytu kupieckiego w zależności od jakości współpracy z danym klientem (rentowności, terminowości regulowania zapłat, szerokości asortymentu, a przede wszystkim kondycji finansowej klienta i rodzaju zabezpieczenia należności).

Ściąganie należności

Mówiąc o należnościach, warto jeszcze wspomnieć o pojawiającym się pytaniu: kto powinien ściągać należności? Ekipa handlowa czy dział windykacji? Windykacja jest ważnym elementem procesu obsługi klienta i ten cały proces winien być optymalizowany. Rozbicie go na części i przydzielenie ich poszczególnym działom często usprawnieniu nie sprzyja. System oceny i wynagrodzeń powinien wymuszać współdziałanie. Dotykamy tu problemu struktury firmy i wyboru pomiędzy firmą o tradycyjnej organizacji a firmą zorganizowaną do obsługi poszczególnych procesów krytycznych.

Wielu menedżerom wydaje się, że zbieranie gotówki zawsze jest lepsze niż regulowanie zapłat przez klientów przelewami. Nie biorą oni pod uwagę, iż wydłuża to czas wizyty (a więc i produktywność ekipy handlowej), naraża na koszt w postaci prowizji przy wpłacie gotówki do banku, stwarza ryzyko defraudacji, a zatem strat, itd. Przy zdefiniowaniu i opisaniu całego procesu należy zdefiniować jego elementy krytyczne, opisać je, i im przeciwdziałać (optymalizować je, wybierając mniejsze zło).

Poza poziomem należności na wysokość zapotrzebowania na kapitał obrotowy, a więc i na wielkość finansowania koniecznego do pozyskania, wpływa poziom zapasów i zobowiązań wobec dostawców (kredytu kupieckiego). To stwierdzenie jest dość trywialne. Nie jest już tak oczywiste, jak to zrobić, aby zapasy były jak najmniejsze, a zobowiązania w jak największym stopniu finansowały potrzeby.

Jaki zapas?

Najważniejsze jest utrzymanie ciągłości sprzedaży przy jak najmniejszym poziomie zapasów. Należy zawsze pamiętać o utraconych korzyściach (marża z niezrealizowanej sprzedaży z powodu braku jej ciągłości). Optymalizacja poziomu zapasów będzie zależała od warunków dostaw uzgodnionych z poszczególnymi dostawcami: minimalnego zamówienia i gwarantowanego czasu jego realizacji, a także poziomu sprzedaży poszczególnych produktów. Bardzo pomocne dla poprawy rotacji zapasów będzie skuteczne planowanie sprzedaży asortymentowej należące najczęściej do kompetencji działu marketingu lub sprzedaży. To także cały proces ściśle powiązany z zarządzaniem logistyką, a więc i optymalizacją łańcucha dostaw, a w konsekwencji zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

W negocjacjach z dostawcami należy wobec tego zwracać uwagę nie tylko na cenę i termin płatności. Równie ważnymi mogą się okazać inne parametry - właśnie minimalna dostawa w relacji do ceny i kosztów transportu, gwarantowany czas takiej dostawy od daty przesłania zamówienia, poziom zapasów u dostawcy. Polityka działu zakupów winna opierać się m.in. na parametrach, które mają istotny wpływ na potrzeby kapitałowe. Ważna jest także kategoryzacja produktów - lepiej, gdy zabraknie produktu o niższej marży niż tego bardziej dochodowego. Ustalane w planie poziomy zapasów winny być zróżnicowane w zależności od parametrów uzgodnionych z dostawcą - im krótszy jest czas realizacji zamówienia i niższy poziom zamówienia minimalnego, tym łatwiej utrzymać korzystną rotację zapasów (a więc mniejsze zapotrzebowanie na kapitał). Oczywiście idealnie byłoby ściśle współdziałać z partnerami w zakresie optymalizacji całego łańcucha dostaw. Na rynku jest coraz więcej narzędzi informatycznych ułatwiających to zadanie. Nie jest jednak możliwe całkowite uniknięcie konkurowania zainteresowanych stron w przechwytywaniu jak największej części sumarycznej wartości dodanej wytwarzanej w danym łańcuchu. Jeśli współdziałanie potrafi zwiększyć tę wartość, szansa na nie jest większa.

Powyższa problematyka będzie rozwinięta podczas konferencji zorganizowanych przez CXO Magazyn Kadry Zarządzającej i firmę Praxe.