Pożytek z CRM jest jedynie wtedy, gdy system ten służy poszerzeniu zakresu działań pracowników, a nie tylko ich pilnowaniu. Gdyby brać za dobrą monetę wszystko to, co o systemach zarządzania relacjami z klientami (CRM) opowiadają ich dostawcy, to musiałyby się nam one jawić jako coś ze słodkich snów maniaków kontroli i nadzoru.

Systemy CRM kuszą kadrę kierowniczą perspektywą wglądu w najdrobniejsze szczególiki poczynań handlowców, transakcji z klientami i zachowań klientów. Dostawcy twierdzą również, że systemy te zapewnią szefostwu dokładny obraz działalności ich firmy, dając im do ręki wymarzone narzędzie do sprawowania kontroli nad każdym działaniem każdego pracownika, a przy okazji jasno i wyraźnie pokazując, jak będzie wyglądać sprzedaż w kolejnym kwartale. I któryż szef firmy oprze się tak kuszącym obietnicom? Okazuje się jednak, że CRM zawiedzie, jeśli zostanie wdrożony głównie po to, by zaspokoić pragnienia kadry kierowniczej lubującej się w działaniach kontrolnych.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

System CRM może wygenerować rzeczywistą i znaczącą wartość, z tym że musi być wdrażany równolegle z odpowiednimi zmianami w tzw. kulturze firmy. Kierownictwo firmy musi poluzować mechanizmy kontroli i musi zacząć postrzegać CRM jako sposób na poszerzenie zakresu kompetencji pracowników na styku z klientem, a nie jedynie jako bicz boży na własnych handlowców.

Po czym poznać sukces?

Znane są przykłady pomyślnych wdrożeń systemów CRM i w wielu z nich pojawiają się te same cztery elementy. Firmy te używają ich, by zaspokajać najważniejsze potrzeby swoich klientów. Ponadto prowadzą dogłębne analizy kosztów i potencjalnych zysków związanych z poszczególnymi klientami. CRM wykorzystywany jest do łączenia informacji płynących z wydzielonych jednostek firmy oraz do eliminacji izolowanych baz danych. Wreszcie firma tak zmienia swój systemy zachęt i strukturę, by pracownicy będący najbliżej klientów mogli działać z większą swobodą.

Jedną z firm, która z powodzeniem wdrożyła system zarządzania stosunkami z klientami (co prawda w ramach obrony przed konkurencją), jest Fidelity Investments. We wczesnych latach 90. było to największe i najlepiej rozwijające się towarzystwo funduszy wzajemnych na świecie. Wtedy jednak na rynku pojawił się nowy rywal. Firma Charles Schwab uruchomiła usługę OneSource - rodzaj supermarketu oferującego wszelkiego rodzaju fundusze "pod jednym dachem". Kierownictwu Fidelity opadły szczęki.

Schwab podbierał klientelę innym towarzystwom, lokując się w obszarze pomiędzy klientami a oferentami funduszy. Dyrektor generalny Fidelity Edward Johnson, syn założyciela towarzystwa, doszedł do wniosku, że OneSource nie jest tylko sprytnie pomyślaną usługą, ale przede wszystkim zwiastunem zasadniczych zmian w zachowaniach klientów, którzy przestają skupiać swoją uwagę na produkcie, a w coraz większym stopniu zaczynają przywiązywać wagę do stosunków z dostawcami i usługodawcami.

Zakup systemu CRM nie był pierwszą reakcją Fidelity na zagrywkę Schwaba. Towarzystwo zaczęło od szeroko zakrojonej analizy potrzeb klientów w odniesieniu do supermarketu funduszy. Następnie dokonało zasadniczej zmiany koncepcji klienta, który do tamtej pory definiowany był jako "właściciel funduszu". Teraz klientem stało się "gospodarstwo domowe". Ten na pozór prosty zabieg definicyjny wymusił zupełnie nową analizę kosztów poszczególnych czynności, mającą ujawnić rzeczywisty koszt obsługi każdego typu gospodarstwa domowego będącego w sferze zainteresowań Fidelity. Towarzystwo zaczęło też używać innych mierników. Do lamusa poszedł prosty wskaźnik wzrostu liczby klientów i towarzystwo zaczęło przyglądać się całkowitej wartości klienta wyrażonej wartością wszystkich jego zasobów, którymi towarzystwo teoretycznie mogłoby zarządzać.

Fidelity zadbało o wsparcie wszystkich tych zmian w sposobie działania i nowego podejścia do klienta. Zaprojektowano i wdrożono nowe systemy, mające dawać całościowy obraz klientów pracownikom bezpośrednio zajmującym się tymi klientami. W Fidelity powstały też zespoły usługowe ulokowane w hierarchii towarzystwa w zależności od poziomu zamożności obsługiwanych przez nie gospodarstw domowych. Agenci obsługujący klientów telefoniczne mieli wgląd w całość obrazu stosunków z poszczególnymi klientami. Zmienił się też system motywacyjny pracowników, którzy nie byli już premiowani za zdobycie jakiegoś udziału w rynku na dany produkt, ale za osiąganie bardziej wyrafinowanych celów służących nakłanianiu gospodarstw domowych (klientów) do lokowania w towarzystwie możliwie dużej części swoich środków przeznaczonych na inwestycje.

Fidelity nie podjęło wszystkich tych działań jedynie z chęci zafundowania sobie modnej technologii. Punktem wyjścia były tu potrzeby klientów. Towarzystwo następnie wymyśliło sobie i stworzyło stosowną infrastrukturę technologiczną zapewniającą przepływ informacji pasujący do nowej koncepcji klienta. Na koniec wreszcie, towarzystwo wykazało się gotowością do zmiany własnej organizacji i wdrożenia mechanizmów kontroli wewnętrznej utrwalających nowe podejście do biznesu. Na żadnym etapie prac nad systemem CRM nie dochodziły do głosu zachcianki miłośników rygorystycznej kontroli.

CRM w przemyśle

Firmy sektora usług finansowych muszą radzić sobie z nieprzewidywalnymi klientami i w ich przypadku systemy CRM niewątpliwie są przydatne. Jeśli spojrzymy jednak na firmę taką jak GE Aircraft Engines (GEAE), produkującą silniki lotnicze dla zaledwie dwóch klientów (Boeing i Airbus) i sprzedającą rocznie jak dobrze pójdzie kilka tysięcy jednostek napędowych, to może nam się wydać, że w tym przypadku system CRM nie ma żadnej racji bytu. Zdawałoby się, że przy takiej liczbie klientów i sprzedawanych sztuk produktu niezbędne analizy można z powodzeniem wykonać przy użyciu małego pliku fiszek, ołówka i liczydła. Okazuje się jednak, że GEAE również stosuje CRM, mianowicie do doskonalenia swojej oferty.

Kilkadziesiąt lat temu towarzystwa lotnicze zaczęły nakłaniać producentów silników, w tym także GE, do wyposażania swoich jednostek napędowych w systemy zdalnego monitorowania ich parametrów. Sugestia ta zaowocowała po latach powstaniem specjalnego systemu operacyjnego nadzorującego pracę silnika. W każdym nowszym samolocie lub w starszej maszynie po wymianie silnika jednostka napędowa GE wyposażona jest we własny komputer zbierający podczas lotu tysiące odczytów z setek czujników. Zebrane dane przekazywane są natychmiast drogą satelitarną do Glendale, gdzie znajduje się Laboratorium Statystyki Stosowanej GE. Przez ostatnie ćwierć wieku GE wykorzystała swoje osiągnięcia technologiczne i umiejętności organizacyjne do stworzenia przodującego w świecie centrum stosowanej statystyki przemysłowej. Dziś ta grupa przemysłowa zamienia gigantyczną ilość gromadzonych przez siebie danych w dolary dzięki temu, że rozumie swoje produkty i potrzeby klientów lepiej niż konkurenci.

GE nie wykorzystuje całej tej informacji jedynie po to, by bardziej szczegółowo nadzorować pracę mechaników dokonujących przeglądów silników. Firma zachęca zespoły techniczne i finansowe do wspólnych działań w poszukiwaniu nowych klientów na silniki. GEAE, podobnie jak Fidelity, zmieniła swoje podejście do potrzeb klienta. Teraz firma nie sprzedaje już po prostu silników, ale coś, co określa jako "godzinowy potencjał mocy". Przy tym podejściu marketingowym GEAE zapewnia flocie klienta określony poziom mocy silnikowej. Ponadto handlowcy firmy wykorzystują szczegółowe dane dotyczące kosztów obsługi każdego silnika i dostosowują swoje usługi do konkretnych potrzeb poszczególnych klientów (w zakresie np. bieżącej obsługi czy przeglądów).

Firmy wykorzystujące CRM do zaspokajania potrzeb maniaków kontroli i nadzoru tylko marnują swój czas i pieniądze. Wdrożenia CRM, które zakończyły się sukcesem, czyli takie, które dały coś zarówno klientom, jak i przedsiębiorstwom rozpoczynały się od innego spojrzenia na odbiorców towarów czy usług.

Tłumaczenie: Andrzej Lewandowski