Zespół wirtualny - przyszłość czy codzienność

Menedżer regionalnego zespołu przedstawicieli handlowych w jednej z firm farmaceutycznych w Polsce martwi się, że prawie od roku nie udało mu się zorganizować spotkania całego zespołu. Dawniej takie spotkania organizowane były częściej, obecnie brakuje na nie czasu.

Menedżer regionalnego zespołu przedstawicieli handlowych w jednej z firm farmaceutycznych w Polsce martwi się, że prawie od roku nie udało mu się zorganizować spotkania całego zespołu. Dawniej takie spotkania organizowane były częściej, obecnie brakuje na nie czasu.

Wydaje mu się, że nie panuje nad zespołem w wystarczającym stopniu, nie jest pewien, jakie nastroje dominują wśród podwładnych - przez telefon wszystko idzie bardzo dobrze. Ma wrażenie, że podwładni, mimo że powinni w dużej mierze wymieniać się wiedzą, doświadczeniem i informacjami, w niewystarczającym stopniu kontaktują się ze sobą. Mówi, że w ich działaniach brakuje znamion pracy zespołowej. Co może zrobić menedżer, aby grupy ludzi pracujących oddzielnie przeistoczyć w efektywny zespół?

Zobacz również:



Zespół wirtualny rozumiany jest najczęściej jako grupa osób powołanych w określonym celu, pracujących w różnych miejscach, a niekiedy i w różnym czasie, zwykle poza siedzibą firmy, i komunikujących się głównie za pomocą elektronicznych środków komunikacji. Wielu menedżerów spełnia swoje funkcje na odległość i powoli, bez rozgłosu staje się e-menedżerami. Takimi grupami, w których charakterystyce rozpoznać można elementy typowe dla zespołu wirtualnego, są np. regionalne sieci sprzedawców czy zespoły interdyscyplinarne lub projektowe, które mogą skupiać pracowników zatrudnionych w tym samym biurze, ale pracujących nad projektem przede wszystkim przy użyciu nowych technologii komunikacyjnych czy oprogramowania wspierającego pracę grupową i projektową.

Problemy w kierowaniu zespołami wirtualnymi

Specyfika zespołów wirtualnych powoduje, że pewne problemy, które wiążą się z istnieniem każdego zespołu, w nich właśnie objawiają się najsilniej. Na podstawie doświadczeń menedżerów, którzy zarządzają zespołami wirtualnymi, oraz na bazie opinii członków zespołów zebranych w trakcie badań "Telemanagement"1 określone zostały główne problemy pojawiające się w tego typu zespołach. Okazało się, że najczęściej były wymieniane nie problemy techniczne, ale międzyludzkie, szczególnie te związane z komunikacją.

Niedobory informacji na temat procesu pracy, nieznajomość wiedzy innych członków zespołu i inne problemy komunikacyjne wynikają m.in. z ekonomii komunikacji, wedle której dana myśl jest komunikowana wtedy, gdy oczekiwane korzyści z komunikacji przekraczają oczekiwane koszty komunikacji, a łatwiej jest powiedzieć coś przy okazji bezpośredniego spotkania niż to napisać. Innym ograniczeniem utrudniającym komunikację w zespole wirtualnym jest zaobserwowana w trakcie badań tendencja polegająca na tym, że członkowie zespołu chętniej porozumiewają się z przełożonym za pośrednictwem e-maila i często obawiają się sięgać po telefon, podczas gdy przełożony preferuje rozmowy telefoniczne. Jest to niekorzystne, bo jak pokazały te same badania, problemy, opóźnienia i zmiany są rzadko przekazywane przełożonym za pośrednictwem poczty elektronicznej.

W tej sytuacji często zalecanym rozwiązaniem jest opracowanie wewnętrznej strategii odnoszącej się do komunikacji i do wykorzystania mediów na samym początku funkcjonowania zespołu. Taka strategia powinna jasno określać, jaki sposób komunikacji powinien być wykorzystywany do przekazywania poszczególnych typów informacji, komu wysyłać jakie informacje, kiedy koniecznie należy sięgać po telefon, w jaki sposób powinny być rozwiązywane konflikty i różnice zdań, na co podczas komunikacji elektronicznej zwracać uwagę. Zespół może też jasno ustalić normy odnoszące się do zachowań komunikacyjnych (np. że na e-mail należy odpowiedzieć w ciągu 24 godzin).

W wielu audytach komunikacyjnych okazuje się, że plotka i rozmowy z kolegami i koleżankami z pracy są dla pracowników istotnym źródłem informacji o firmie. Na skutek niewielkich możliwości nieformalnych kontaktów z innymi pracownikami, u członków zespołów wirtualnych może rodzić się poczucie wyizolowania społecznego - odcięcia od spraw firmy.

Problemy komunikacyjne w zespole wirtualnym polegają nie tylko na barierach w przepływie informacji, ale również na ograniczonych możliwościach tworzenia się relacji między pracownikami. Prowadzi to do niskiego poziomu zaufania. W powstaniu porozumienia przeszkadza słabo zarysowana i jednowymiarowa tożsamość partnerów, często oparta na pierwszym wrażeniu powstałym w początkowej fazie wymiany korespondencji. Problem braku zaufania dotyczy tu zarówno relacji między współpracownikami, jak i relacji przełożony - podwładny.

Badania nad zaufaniem w globalnych zespołach wirtualnych wykazały, że kluczowe dla sukcesu zespołu jest zbudowanie zaufania na początku jego istnienia. Zespołom, które zaczynają funkcjonować bez tego zaufania na początku, rzadko udaje się je rozwinąć w trakcie pracy.

Preferowanym przez wielu menedżerów sposobem budowania wzajemnego zaufania między członkami wirtualnych zespołów jest organizowanie bezpośredniego spotkania w początkowej fazie tworzenia się zespołu. Taka sesja początkowa, wprowadzająca w pracę nad zadaniem postawionym zespołowi, powinna spełnić, oprócz funkcji merytorycznej, również funkcję zbudowania zaufania i tożsamości. Budowanie relacji między członkami zespołu ułatwia odpowiednie zrównoważenie w ramach tej sesji komunikacji zorientowanej towarzysko oraz komunikacji odnoszącej się do zadań. Jeżeli takie bezpośrednie spotkanie w początkowej fazie nie jest możliwe, bardzo wskazane jest angażowanie członków zespołu w trakcie właściwej pracy w nieformalną komunikację przez media elektroniczne, w czasie której istnieje możliwość wzajemnego poznania się (np. poprzez stworzenie swobodnej atmosfery podczas pierwszego spotkania pracowników w sieci, ogłaszanie urodzin lub imienin członków zespołów, określanie nie tylko zakresu wiedzy, ale i zainteresowań każdego z członków zespołu itp.).

W przypadku rozproszonych zespołów porozumiewających się za pomocą mediów elektronicznych częściej niż przy innych sposobach organizacji pracy dochodzi do konfliktów międzyludzkich. Na podstawie wcześniej zdiagnozowanych problemów można to wyjaśniać kłopotami z komunikacją i ograniczonym zaufaniem oraz faktem, że poczta elektroniczna w ogromnej mierze zubaża komunikat o przekaz emocjonalny i niewerbalny, prowadząc do wielu nieporozumień.

Od menedżerów wymaga to świadomości, że konieczne jest szybkie reagowanie na wszelkie oznaki pojawiających się konfliktów, zanim będą eskalować, co w warunkach braku bezpośredniego kontaktu z rozmówcą odbywa się z reguły szybciej i kończy ostrzej. Dla sprawnego radzenia sobie z konfliktami dobrze jest przestrzegać w komunikacji między członkami zespołu zasad dokładnego ukierunkowywania wysyłanych wiadomości tylko do zainteresowanych osób, zamiast do wszystkich, szczególnie w sytuacjach konfliktowych, gdzie publiczność (inni współpracownicy) może zaognić konflikt. Szybkie identyfikowanie sytuacji grożących przerodzeniem się w konflikt możliwe jest poprzez stałe monitorowanie nastrojów w zespole, co z kolei wiąże się z zapewnieniem odpowiedniego stopnia otwartości.