Skuteczne strategie handlowe - gra o przyszłość firmy

Jeden czy dwa kontrakty można zdobyć, nie dysponując niczym więcej oprócz sprytu, tupetu i obietnicy, ale sprzedaż gwarantującą środki na długofalowy rozwój firmy można rozwinąć tylko wtedy, gdy każdemu solidnemu partnerowi da się zarobić. A to oznacza, że trzeba być umiarkowanie chciwym, mieć dobry produkt w stosownej cenie i wiedzieć komu, i jak go zaoferować.

Jeden czy dwa kontrakty można zdobyć, nie dysponując niczym więcej oprócz sprytu, tupetu i obietnicy, ale sprzedaż gwarantującą środki na długofalowy rozwój firmy można rozwinąć tylko wtedy, gdy każdemu solidnemu partnerowi da się zarobić. A to oznacza, że trzeba być umiarkowanie chciwym, mieć dobry produkt w stosownej cenie i wiedzieć komu, i jak go zaoferować.

W kwestii handlowej kryje się pewien ciekawy paradoks. Każdorazowy akt kupna-sprzedaży jest efektem negocjacji kupującego ze sprzedającym, ich umiejętności targowania się, kreowania swojego wizerunku, determinacji stron i ich woli osiągnięcia zgody. Jest to wygrana przez obu bitwa. Od handlowca wymaga to określonych predyspozycji, a szczególnie owej wysławianej "żyłki handlowej" przesądzającej o jego skuteczności. Ważną składową tej "żyłki" jest pewien poziom chciwości, rozumianej nie jako cecha pejoratywna, lecz jako rodzaj motywacji. Paradoks polega na tym, że choć sprzedaż polega na wygrywaniu bitew - zawieraniu kontraktów, to skuteczna strategia handlowa ma zupełnie inny cel niż kolekcjonowanie kolejnych wygranych. Ma ona zapewnić środki na zbudowanie fundamentów trwałości firmy i na jej długofalowy, najlepiej stabilny rozwój. Oczywiście cały czas chodzi o to, aby sprzedawać, przynosić pieniądze do firmy. Ale rola handlowca kończy się na uzyskaniu "tak" od kupującego, a rola stratega handlowego na zbudowaniu takich relacji wewnątrz firmy oraz między firmą a jej partnerami i klientami, żeby produkt firmy jak najczęściej występował w transakcjach handlowych i na jak najlepszych warunkach był sprzedawany, a także żeby to była sytuacja trwała. Innymi słowy handlowiec (własny lub partnera) koncentruje się na pozyskaniu pieniędzy, a strateg handlowy na takim ich wydaniu, aby zagwarantować, żeby w przyszłości też doprowadzać do skutecznych sprzedaży. To są dwie różne optyki i trzeba wielkiej roztropności menedżerów, całych zarządów i właścicieli, aby dostrzec ten paradoks i twórczo go wykorzystać.

Zobacz również:



A zatem mądra strategia handlowa polega nie tyle na harcowaniu na rynku, na podchodach do klientów, ile na harmonizowaniu kilku kluczowych obszarów działalności firmy, np. tworzeniu koncepcji produktu, budowaniu elastycznego systemu produkcji, szukaniu partnerów, z którymi można w zgodzie pójść do klientów, zarządzaniu zyskiem ze sprzedaży tak, aby zapewnić wzrost. Nasuwają się tu dwa inne wnioski. Jeden natury szczegółowej. Skuteczność dyrektora handlowego i strategii handlowej tak naprawdę zależy od wzajemnego zrozumienia i zespołowego działania w gronie ścisłego kierownictwa firmy i właścicieli. Bo tylko wtedy to harmonizowanie na rzecz rozwoju będzie możliwe. Drugi wniosek jest natury ogólniejszej. Analizując skuteczne strategie handlowe, trzeba po raz kolejny przyznać rację Peterowi Druckerowi twierdzącemu, że zysk jest złudzeniem, że zysk jest kosztem przyszłej działalności. Tak naprawdę jedynym realnym i sensownym celem firmy jest trwanie i rozwój, a nie doraźny zysk. Jeśli celem staje się jedynie bieżąca sprzedaż, to firma podcina sobie rację bytu w przyszłości. A zatem trzeba być chciwym przy sprzedawaniu, ale nie można być chciwym, budując firmę jako wartościowe, trwałe dobro. To też paradoks. Tylko ten kto się uniesie ponad ten paradoks, odniesie sukces w biznesie.

Okna na świat

Grzegorz Balas, dyrektor handlowy Grupy FakroGrzegorz Balas, dyrektor handlowy Grupy FakroFirma Fakro z Nowego Sącza od 1990 r. produkuje okna dachowe. Ryszard Florek, prezes Grupy Fakro i współwłaściciel firmy, pierwsze okna składał we własnym domu, a testował na dachach w okolicach Nowego Sącza. Dzisiaj Fakro jest drugim na świecie producentem okien dachowych, zagospodarowała 15% globalnego rynku, wysyła na eksport 70% swojej produkcji, zatrudnia 1700 pracowników w kilku zakładach wytwarzających elementy do okien lub montujących je. Firma pozostała w polskich rękach, w zasadzie nie posiłkuje się kredytem. "Od początku konsekwentnie inwestowaliśmy 100% zysków w rozwój firmy" - twierdzi Ryszard Florek. Dynamiczny rozwój nie zawsze jednak bywa dobrodziejstwem firm, wywiązanie się bowiem z rosnących zamówień trzeba sfinansować z przychodów z wcześniejszych mniejszych sprzedaży. "Dajemy sobie radę z tym problemem, ponieważ nie dość że cały czas płynnie inwestujemy w moce produkcyjne, ale również dlatego że mamy bardzo elastyczny system produkcji. Nie jest to jedna linia produkcyjna, lecz kilka równoległych, które można łatwo, w mało kosztowny sposób konfigurować stosownie do zamówień. Równolegle do rozwoju produkcji usprawniamy struktury organizacji oraz narzędzia do zarządzania wiedzą i informacją. Planowanie produkcji, finanse i dystrybucja są obecnie wspomagane przez system informatyczny JDEdwards" - mówi Grzegorz Balas, dyrektor handlowy Grupy Fakro. Poza tym w ramach wyższego kierownictwa istnieje ścisła współpraca między szefem handlowym a szefem produkcji. "Potencjalny producent okien pionowych może kupić całą technologię od ręki. W branży okien dachowych produkcję wielkoseryjną mają tylko trzy firmy na świecie, każda rozwija własne technologie i system organizacji pracy. My, w Fakro, zaprojektowaliśmy i wykonaliśmy ponad 300 maszyn i urządzeń do naszej produkcji" - mówi prezes Ryszard Florek.

Okno dachowe jest na tyle skomplikowanym wytworem, że nie może być sprzedawane po prostu jak ciepłe bułki albo cement w supermarkecie. Samo okno jeszcze nie jest produktem, z którym można wyjść do klienta. Ono, owszem musi mieć takie cechy, jakość i cenę, która jest akceptowana na danym rynku, ale to byłoby za mało, aby skutecznie sprzedawać. Produkt oferowany przez Fakro składa się z okna, doradztwa technicznego i serwisu, albo innymi słowy mówiąc: okna, wiedzy o nim i innej wiedzy pomocnej do jego zastosowania oraz zaufania do firmy. To tak skonfigurowany produkt zawojował rynek w Polsce i zawalczył na świecie. "To było od początku tak pomyślane. Założyciel firmy (i jednocześnie jej prezes) jest inżynierem, konstruktorem budowlanym okien. On był świadomy, że nie wystarczy wstawić okna do hurtowni czy supermarketu. W takim oknie jest zawarta bardzo zaawansowana technologia, myśl techniczna. Ţeby docenić to okno i wykorzystać wszystkie możliwości, które ono daje, trzeba sprzedać - w pewnym sensie - również tę wiedzę" - mówi Grzegorz Balas. Fakro sprzedaje w Polsce poprzez dystrybutorów i partnerów handlowych. Wspiera ich 28 doradców technicznych, którzy pełnią również rolę pierwszej linii serwisu. To oni udają się ze sprzedawcą na negocjacje do architektów, spółdzielni czy deweloperów, wspierając ich swoją wiedzą, a następnie szkolą dekarzy i użytkowników. Dzięki temu hurtownie czy dystrybutorzy mogą skuteczniej sprzedawać. "Sama presja na partnerów nie jest dobrą motywacją. Lepiej wzmocnić ich pozycję podczas negocjacji. Poza tym wychodzimy z założenia, że lepiej budować dobre, partnerskie relacje z pośrednikami. Jesteśmy więc bardzo elastyczni i staramy się, aby każdy zrobił dobry interes na współpracy z nami" - wyjaśnia zasady swojej strategii handlowej dyrektor Balas.