C. Davis Fogg specjalnie dla Klubu CIO
- 30.07.2003
C. Davis Fogg utrzymuje, że rozliczanie ludzi z zdań jest warunkiem powodzenia planów strategicznych. Elana Varon - specjalnie dla Klubu CIO - rozmawia z nim o tym, czego potrzeba, by CIO lepiej realizowali swoje plany i poprawiali ich skuteczność.
C. Davis Fogg utrzymuje, że rozliczanie ludzi z zdań jest warunkiem powodzenia planów strategicznych. Elana Varon - specjalnie dla Klubu CIO - rozmawia z nim o tym, czego potrzeba, by CIO lepiej realizowali swoje plany i poprawiali ich skuteczność.
Szefowie nie radzą sobie z realizacją swoich strategii biznesowych, gdyż po prostu brakuje im stanowczości. Tak twierdzi C. Davis Fogg, specjalista w dziedzinie planowania strategicznego doradzający najpotężniejszym korporacjom, w latach 1981-1982 prezes Johnston & Murphy, firmy produkującej i handlującej obuwiem i odzieżą, oraz autor książki Implementing Your Strategic Plan (Amacom 1999). Realizacja planów strategicznych nie wiedzie się, ponieważ kierownictwa firm nie pilnują ich realizacji. Nie sprawują przywództwa. Nie czynią swoich podwładnych - ani siebie - odpowiedzialnymi za osiągane wyniki.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Czy wdrażanie strategii informatycznej różni się czymś od wdrażania strategii w jakimś innym obszarze?
Co staje na przeszkodzie realizacji planów strategicznych?
Czynnikiem, który jest w stanie posłać na dno każdy plan strategiczny, jest brak przywództwa. I to nie tylko przywództwa na najwyższym szczeblu. Sprawni liderzy muszą zawiadywać kluczowymi obszarami działalności firmy i muszą umieć motywować podlegający im personel. I musi tak być niezależnie od dziedziny, jakiej strategia dotyczy. Kolejną, niezwykle ważną sprawą jest odpowiedzialność. Należy rozliczać osoby będące w stanie rozwiązywać problemy, z jakimi się borykamy i wymagać, by poszczególni pracownicy osiągali postawione im cele. Poważne kłopoty, może nawet największe ze wszystkich, może spowodować brak kierownictwa IT wybiegającego myślą na 15 lat naprzód, z uwzględnieniem strategicznych kierunków rozwoju firmy. Aby pomyślnie realizować plany, trzeba wiedzieć dokąd firma zmierza w obszarze technologii.
Większość specjalistów od technologii dziękuje Bogu, jeśli ma chociażby blade pojęcie o technologiach, jakie będą mieli do dyspozycji za lat pięć. Jak więc mają wybiegać myślą o 15 lat do przodu?
Ludziom się wydaje, że długi horyzont czasowy to trzy czy pięć lat. Tymczasem ja znam firmę o potężnej infrastrukturze informatycznej - jeden z funduszy ubezpieczeniowo-emerytalnych - która przygląda się technologiom do wdrożenia za 10 czy 15 lat. Jej ludzie eksperymentują z radiowym przekazem danych. Gdy technologia ta zostanie wreszcie dopracowana, oni już będą mieli ją opanowaną. Zacząć trzeba od bardzo ogólnego nakreślenia kierunku, w jakim chce zmierzać firma. Gdy już wiadomo, o jakie rynki i o jakich klientów firma chce powalczyć, można zacząć się jej przyglądać i zastanawiać się nad systemami, które będą jej potrzebne. Następnie należy podpytać ludzi z placówek badawczych o kierunki, w jakich rozwijają się technologie. To, co dla nas będzie dostępne za lat 15, naukowcy już dziś oglądają w wersjach prototypowych.
Jednym z najtrudniejszych wyczynów jest skłonienie pracowników do ruszenia się ze swoich czterech liter i pójścia po wiedzę między ludzi - zwłaszcza ludzi spoza branży. Ja jestem absolwentem Massachussetts Institute of Technology i spędzam na tej uczelni każdy weekend. Naukowcy po prostu uwielbiają gadać.