C. Davis Fogg specjalnie dla Klubu CIO

C. Davis Fogg utrzymuje, że rozliczanie ludzi z zdań jest warunkiem powodzenia planów strategicznych. Elana Varon - specjalnie dla Klubu CIO - rozmawia z nim o tym, czego potrzeba, by CIO lepiej realizowali swoje plany i poprawiali ich skuteczność.

C. Davis Fogg utrzymuje, że rozliczanie ludzi z zdań jest warunkiem powodzenia planów strategicznych. Elana Varon - specjalnie dla Klubu CIO - rozmawia z nim o tym, czego potrzeba, by CIO lepiej realizowali swoje plany i poprawiali ich skuteczność.

Szefowie nie radzą sobie z realizacją swoich strategii biznesowych, gdyż po prostu brakuje im stanowczości. Tak twierdzi C. Davis Fogg, specjalista w dziedzinie planowania strategicznego doradzający najpotężniejszym korporacjom, w latach 1981-1982 prezes Johnston & Murphy, firmy produkującej i handlującej obuwiem i odzieżą, oraz autor książki Implementing Your Strategic Plan (Amacom 1999). Realizacja planów strategicznych nie wiedzie się, ponieważ kierownictwa firm nie pilnują ich realizacji. Nie sprawują przywództwa. Nie czynią swoich podwładnych - ani siebie - odpowiedzialnymi za osiągane wyniki.

Zobacz również:



Czy wdrażanie strategii informatycznej różni się czymś od wdrażania strategii w jakimś innym obszarze?

Różnice są zasadnicze. W obszarze IT umiejętności porozumiewania się mają o wiele większe znaczenie niż na przykład w marketingu. Marketingowcy z reguły potrafią się znakomicie komunikować, gdy tymczasem niektórzy spece od systemów informatycznych miewają z tym zasadnicze trudności. Gdyby przyszło mi oceniać szefa zespołu IS, nie zdziwiłbym się zbytnio, gdyby okazał się geniuszem, ale na pewno bym zdumiał się, gdyby człowiek ten objawił talent komunikacyjny. Popełniają grzech zanudzania ludzi od biznesu masami szczegółów technicznych.

Co staje na przeszkodzie realizacji planów strategicznych?

Czynnikiem, który jest w stanie posłać na dno każdy plan strategiczny, jest brak przywództwa. I to nie tylko przywództwa na najwyższym szczeblu. Sprawni liderzy muszą zawiadywać kluczowymi obszarami działalności firmy i muszą umieć motywować podlegający im personel. I musi tak być niezależnie od dziedziny, jakiej strategia dotyczy. Kolejną, niezwykle ważną sprawą jest odpowiedzialność. Należy rozliczać osoby będące w stanie rozwiązywać problemy, z jakimi się borykamy i wymagać, by poszczególni pracownicy osiągali postawione im cele. Poważne kłopoty, może nawet największe ze wszystkich, może spowodować brak kierownictwa IT wybiegającego myślą na 15 lat naprzód, z uwzględnieniem strategicznych kierunków rozwoju firmy. Aby pomyślnie realizować plany, trzeba wiedzieć dokąd firma zmierza w obszarze technologii.

Większość specjalistów od technologii dziękuje Bogu, jeśli ma chociażby blade pojęcie o technologiach, jakie będą mieli do dyspozycji za lat pięć. Jak więc mają wybiegać myślą o 15 lat do przodu?

Ludziom się wydaje, że długi horyzont czasowy to trzy czy pięć lat. Tymczasem ja znam firmę o potężnej infrastrukturze informatycznej - jeden z funduszy ubezpieczeniowo-emerytalnych - która przygląda się technologiom do wdrożenia za 10 czy 15 lat. Jej ludzie eksperymentują z radiowym przekazem danych. Gdy technologia ta zostanie wreszcie dopracowana, oni już będą mieli ją opanowaną. Zacząć trzeba od bardzo ogólnego nakreślenia kierunku, w jakim chce zmierzać firma. Gdy już wiadomo, o jakie rynki i o jakich klientów firma chce powalczyć, można zacząć się jej przyglądać i zastanawiać się nad systemami, które będą jej potrzebne. Następnie należy podpytać ludzi z placówek badawczych o kierunki, w jakich rozwijają się technologie. To, co dla nas będzie dostępne za lat 15, naukowcy już dziś oglądają w wersjach prototypowych.

Jednym z najtrudniejszych wyczynów jest skłonienie pracowników do ruszenia się ze swoich czterech liter i pójścia po wiedzę między ludzi - zwłaszcza ludzi spoza branży. Ja jestem absolwentem Massachussetts Institute of Technology i spędzam na tej uczelni każdy weekend. Naukowcy po prostu uwielbiają gadać.