Właściciele i użytkownicy architektury firmy

Architektura firmy służy do synchronizacji celów, struktur i procesów firmy z otoczeniem rynkowym, a także zastosowań technologii informatycznych z potrzebami firm.

Architektura firmy służy do synchronizacji celów, struktur i procesów firmy z otoczeniem rynkowym, a także zastosowań technologii informatycznych z potrzebami firm.

Pluralizm interesów użytkowników i niechęć do wzorców są głównymi przeszkodami w opracowaniu i wdrożeniu architektury firmy, w konsekwentnym używaniu i tworzeniu standardowych dokumentów oraz modeli.

Zobacz również:



W stosunkowo najlepszej sytuacji są informatycy i przedsięwzięcia informatyczne. Formalizacja opisu systemów, używanych i projektowanych, jest od dawna rozpracowana teoretycznie, zaakceptowana i w miarę powszechnie stosowana.

Powszechnie znane i często używane są także narzędzia służące do projektowania oprogramowania, które można także wykorzystać do dokumentowania bieżącej i projektowania przyszłej architektury informatycznej. To samo dotyczy zasad, zaleceń, wzorców i standardów przeznaczonych do wykorzystania w przedsięwzięciach informatycznych w trakcie przechodzenia od stanu obecnego do docelowego. W obszarze informatyki najlepiej też określone są role i zadania związane z tworzeniem i używaniem architektury w trakcie przedsięwzięć, co dotyczy:

  • dyrektora informatyki

  • osób odpowiedzialnych za architekturę od strony technicznej

  • sponsora przedsięwzięcia

  • członków zespołu przedsięwzięcia.
Dyrektor informatyki i architekci

W firmie traktującej architekturę z należytą powagą powinna zajmować się nią i tylko nią co najmniej jedna osoba.

W większych firmach działać powinien przynajmniej jeden architekt odpowiedzialny za dane, przynajmniej jeden odpowiedzialny za technologiczną infrastrukturę oraz przynajmniej jeden architekt zajmujący się systemami i aplikacjami. Opracowana architektura musi być opublikowana i udostępniona informatykom, powinna być także regularnie aktualizowana. Wreszcie, architekci powinni śledzić trendy technologiczne oraz przygotowywać grunt pod skrupulatny przegląd (co dwa lata) i modernizację standardów wchodzących w skład architektury informatycznej.

W ramach określonego przedsięwzięcia pałeczkę właściciela otrzymuje jego sponsor, który zajmuje się ogólnym kierunkiem i sprawami większej wagi. Codzienną pracą zajmują się z kolei członkowie zespołu z kierownikiem przedsięwzięcia na czele. Architekt lub architekci odgrywają natomiast w trakcie prac analityczno-wdrożeniowych rolę pomocniczą, aczkolwiek ważną. Podczas planowania przedsięwzięcia powstaje uzasadnienie i zarys docelowego rozwiązania informatycznego. Architekt stoi wówczas na straży spójności proponowanego rozwiązania z istniejącą architekturą danych i aplikacji, pilnuje także przestrzegania obowiązujących standardów technologicznych. Jeśli pojawiają się wyjątki, muszą być odpowiednio uzasadnione. Ostateczne decyzje i tak należą do dyrektora informatyki. Zatwierdzenie planu i zarazem przedsięwzięcia jest wówczas albo potwierdzeniem spójności rozwiązania z architekturą i standardami, albo też końcowym potwierdzeniem zgody na odstępstwo od tychże.

W trakcie przedsięwzięcia architekci powinni uczestniczyć przede wszystkim w pracach projektowych i wdrożeniowych w zakresie standardów dokumentacyjnych i technologicznych.

Prezes i zarząd

Właścicielem architektury biznesowej powinien być prezes firmy, ewentualnie inny przedstawiciel zarządu. Bez tak wysoko postawionego zwolennika sukces wprowadzenia koncepcji architektury w życie zbliża się niebezpiecznie do zera. Z założenia opisowy zakres architektury biznesowej obejmuje całą firmę. Z założenia także architektura biznesowa służyć będzie wielu użytkownikom o różnych punktach widzenia, różnych potrzebach i niekoniecznie spójnych celach. Architektura powinna być używana przede wszystkim przez działy odpowiedzialne za strategię, organizację, jakość i oczywiście zastosowania informatyki.

Architektura powinna być także używana przez tymczasowe zespoły, powoływane dla realizacji określonych inicjatyw, na przykład restrukturyzacji, doskonalenia jakiegoś procesu biznesowego lub informatyzację wybranego obszaru. W każdym razie, wprowadzenie architektury do firmy na stałe wymaga przejścia przez:

  • przygotowanie przedsięwzięcia architektury firmy

  • opracowanie standardu architektury

  • opracowanie architektury w wersji wstępnej

  • używanie architektury

  • modyfikowanie i rozwój.
Polityka w zakresie architektury

Polityka zadeklarowana przez zarząd stanowi podstawę powołania niezbędnych struktur organizacyjnych. Na najwyższym poziomie znajduje się coś w rodzaju stałego komitetu sterującego. Komitet nadzoruje zespół lub zespoły robocze dokonujące cyklicznych przeglądów i aktualizacji architektury. Na poziomie operacyjnym znajdują się natomiast architekci na pełnym etacie. Większość specjalistów wskazuje na departament planowania strategicznego jako ośrodek, w którym powinny koncentrować się prace i etaty. Uważam, że bardziej realistyczne jest inne podejście. Architekci powinni działać w dwóch ośrodkach władzy. Pierwszy ośrodek to jakiś wybrany departament biznesowy odpowiedzialny za zagadnienia w skali całej firmy, którym może być faktycznie departament planowania. Może nim być jednak również na przykład dział zarządzania procesami, jeżeli jest odpowiednio umocowany. Drugim jest oczywiście dział informatyczny. Jest to zgodne z podziałem architektury na część biznesową i informatyczną. Z drugiej strony wymaga to dokładnego podziału zadań, określenia zależności oraz zasad koordynacji.

Promocja standardowych struktur i opisów wymaga najpierw podjęcia decyzji co do standardu architektury. Należy wybrać typy dokumentów i modeli, które stanowić będą zawartość architektury, z podziałem na biznesowe i informatyczne ze wskazaniem powiązań. Składniki te powinny wynikać z decyzji co do zakresu i głębokości architektury. Etap standardu architektury kończy wybór narzędzia do przechowywania dokumentów i modeli w stosownym repozytorium oraz ich przetwarzania. Być może potrzebne będą dwa narzędzia, oddzielnie dla biznesowej i informatycznej części architektury.

Kolejny etap to opracowanie wstępnej architektury w przyjętym zakresie, w oparciu o zaakceptowany standard oraz z użyciem wybranego narzędzia. W etapie tym należy wykorzystać w jak największym stopniu istniejące materiały, nie powinno się jednak wiązać z nimi zbyt dużej nadziei. Bezpośrednie ich wykorzystanie jest wątpliwe ze względu na bardzo prawdopodobny brak jednolitych zasad opisu składników firmy w poprzednim okresie. Najlepsze rozwiązanie stanowi wprowadzanie dokumentów i ogólnych modeli opracowanych na podstawie dostępnych materiałów do repozytorium, z wyłączeniem poziomu informacji szczegółowych. Na przykład, w etapie wstępnej architektury można wprowadzić do repozytorium struktury organizacyjne, hierarchie zadań, ogólne mapy procesów, główne wskaźniki i opisy kluczowych systemów informatycznych.

To samo dotyczy powiązań wspomnianych składników. Należy natomiast wstrzymać się z opracowywaniem szczegółowych map procesów.

Teraźniejszość i przyszłość

Architektura rozbudowywana jest w trakcie używania, w miarę realizacji nowych przedsięwzięć, skoncentrowanych na wybranych strukturach, obszarach firmy, procesach biznesowych i technologiach. W ich trakcie tworzone są szczegółowe modele i informacje wprowadzane do repozytorium. Dotyczy to stanu obecnego w uzasadnionym zakresie i obowiązkowo stanu docelowego. Architektura musi być także uzupełniana i aktualizowana w trakcie wprowadzania w firmie jakichkolwiek zmian. Najlepszym sposobem na zapewnienie spójności architektury ze stanem faktycznym jest uzależnienie użytkowników od wyników przetwarzania informacji zgromadzonych w repozytorium stosowanego narzędzia. W ten sposób architektura obejmie po pewnym czasie całą firmę do poziomu rozsądnych szczegółów włącznie.

Architektura cały czas ewoluuje we wszystkich możliwych kierunkach, pod warunkiem wdrożenia procedur jej używania i rozbudowy. Wymaga to silnego wsparcia ze strony kierownictwa, dokładnie określonych i przydzielonych zadań oraz zakresów odpowiedzialności i skutecznego zarządzania zmianą.

Wymaga to także spójności zawartości i wyników przetwarzania repozytorium z potrzebami użytkowników.