Japoński kod genetyczny zarządzania

Prezesi japońscy mają coś, czego bardzo zazdroszczą im koledzy z innych krajów. Mają niezwykły prestiż u swoich pracowników. Mają posłuch wśród załogi, którego źródłem nie jest strach przed karą ani nadzieja na nagrodę, lecz zaufanie, podziw i uznanie dla szefa.

Prezesi japońscy mają coś, czego bardzo zazdroszczą im koledzy z innych krajów. Mają niezwykły prestiż u swoich pracowników. Mają posłuch wśród załogi, którego źródłem nie jest strach przed karą ani nadzieja na nagrodę, lecz zaufanie, podziw i uznanie dla szefa.

Gdy w połowie ubiegłej dekady zawędrowałem z grupą polskich menedżerów do ośrodka szkoleniowego firmy Sharp, powitał nas dyrektor, z którego dumni byli wszyscy pracownicy. Przewodniczka wyjaśniła, że cieszy się on powszechnym szacunkiem, ponieważ wszyscy wiedzą, iż przed laty znajdował się w gronie kandydatów na prezesa koncernu. Zapracował na to wyróżnienie podobnie jak inni kandydaci: najpierw jako robotnik, lider zespołu, szeregowy urzędnik w kilku działach, później jako kierownik linii, lider Koła Jakości, kierownik zmiany, kierownik wydziału... Zna fabryki i biura firmy od podszewki, ma w dorobku mnóstwo osiągnięć...

Zobacz również:



To jest ważna różnica, bo u nas autorytet szefa rzadko wynika z uznania, częściej ze znaczenia. Znaczenie ma się z układów, z przebojowości, z nominacji, z samego stanowiska. Japończyk natomiast ma zasługi i dogłębną znajomość biznesu. Może dlatego w kontakcie częściej słucha, niż mówi, a gdy mówi, to ostrożnie, wie, o czym mówi i nie rzuca słów na wiatr.

Prezesi w wymiarze zbiorowym

Tematy rozmów toczonych przez japońskich prezesów mają odwrotne proporcje niż u nas. Mało mówi się o otoczeniu biznesu, polityce rządu i układach personalnych, a dużo o tym, na co menedżerowie mają rzeczywisty wpływ. Na spotkaniach dyrektorów koncernu czy na konferencjach stowarzyszeń przemysłowych prezesi analizują zagadnienia menedżerskie. Na przykład przyczyny sukcesu bądź upadku konkretnej firmy, zastosowane gdzieś sposoby osiągania lepszych wyników, przydatność nowych standardów przemysłowych w zarządzaniu itd. Opinie wypracowane w wyniku takich spotkań często przyjmowane są przez całą gospodarkę japońską jako obowiązujące wytyczne. Właśnie na takich konferencjach menedżerskich wypracowywano i przyjmowano nowe zasady polityki społecznej przedsiębiorstw w połowie lat 50., reformę zakładowych systemów awansowania w połowie lat 90., częściową deregulację sektora ubezpieczeń po kryzysie finansowym 97 roku. W podobnym trybie prezesi "zatwierdzają" do masowego wdrożenia niektóre standardy przemysłowe, jak np. standard podstawowego szkolenia menedżerskiego, metodologię szkolenia na stanowisku pracy, 7 narzędzi Statystycznego Sterowania Procesami czy standard rozwijania planów korporacyjnych Hoshin Kanri (z jednoczesnym odrzuceniem Zarządzania przez Cele).

Niejeden japoński menedżer przeszedł twardą szkołę kolektywizmu. Bo tak naprawdę, w głębi duszy, Japończycy są indywidualistami, tak jak chyba większość ludzi na świecie. Cenią sobie indywidualizm i zazdroszczą go np. Amerykanom. W przypływie szczerości pewien młody menedżer podczas wykładu w Warszawie narzekał na zwyczaje panujące w jego koncernie. Gdy tylko dostał w nim pracę, zaraz po studiach, wysłano go na obóz szkoleniowy, gdzie drakońskimi wojskowymi metodami wyrabia się w uczestnikach nawyki współdziałania i pracy zespołowej.

Narzekał, ale jednocześnie podkreślał sens takiego treningu. Przekonanie o wartości i konieczności harmonijnego współdziałania jest zakorzenione w wielowiekowej japońskiej tradycji. Ludzie żyją tam na skrawkach wybrzeży górzystych wysp, w kraju nękanym tajfunami, trzęsieniami ziemi co kilka dni, w którym kilka miesięcy trwa pora deszczowa - bez zgodnego zbiorowego wysiłku niepodobieństwem byłoby utrzymać się i przeżyć.

Z jednej strony kolektywizm i efektywne, płaskie struktury organizacyjne, a z drugiej - silna i na ogół nieformalna hierarchia autorytetów. Jak to pogodzić? Kilkadziesiąt lat temu było łatwiej. Rozwiązanie dylematu było wbudowane w tradycyjne stosunki paternalistyczne, odziedziczone po przedwojennych zeibatsu - rodzinnych grupach przemysłowych i domach handlowych. Firma to była rodzina, szef był wymagającym ojcem i opiekunem. Ale czasy się zmieniają, tamte dawne ugrupowania zostały zlikwidowane, paternalistyczne tradycje zanikają. Przez dziesięć lat po przegranej wojnie wiele firm zdezintegrowało się w toku permanentnego strajku z nędzy. Autorytet szefów nie ucierpiał, natomiast stosunki z załogą przestały być tradycyjnie asymetryczne - w średnich i dużych firmach zastąpił je ciągły dialog. W dialogu rodził się nowoczesny sojusz kierownictwa i załogi na rzecz rozwoju biznesu, wspólnego biznesu.

Dialog i poczucie odpowiedzialności

Nowa tradycja umacniała się przez cztery dziesięciolecia, gdy dialog przemysłowy stał się fundamentem szybkiego rozwoju firm i awansu Japonii do światowej czołówki gospodarczej. Dziś prezes japońskiej firmy nie wyobraża sobie prowadzenia przedsiębiorstwa poza czy ponad załogą. Pamiętam zmartwienie prezesa tkalni Toraya w Wielkiej Brytanii faktem, że firma nie ma związków zawodowych. Poprosił załogę, aby przynajmniej wybrała swych przedstawicieli do rady dyrektorów. Jednak uważał, że to stanowczo za mało.

W dialogu przemysłowym po japońsku nie chodzi oczywiście o szczytne idee demokracji, przyświecają mu bowiem zupełnie racjonalne przesłanki. Firma "dogadana ze sobą", zjednoczona wspólnymi celami, harmonijnym współdziałaniem i niezwykle sprawną komunikacją wewnętrzną jest jak czołg - prowadzi biznes agresywnie, konsekwentnie i zarazem elastycznie. Zaangażowani są wszyscy, więc produktywność tamtejszych przedsiębiorstw jest kilkanaście razy wyższa niż naszych. Natomiast do idei demokracji przemysłowej Japończycy podchodzą z dystansem. W ostatecznym rachunku za całość biznesu i tak odpowiedzialny jest szef, to on podejmuje kluczowe decyzje. To menedżerowie różnych szczebli kształtują polityki firmy i są odpowiedzialni za ich realizację. A robotnicy i inżynierowie są odpowiedzialni za optymalny przebieg procesów, a więc upoważnieni do decydowania o organizacji pracy i technologii. Japończycy ustrzegli się dawnego błędu europejskiego - nie do zaakceptowania byłaby u nich idea demokracji przemysłowej opartej na prawie podwładnych do udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Podział uprawnień jest konsekwentny i czytelny, chociaż na najniższych szczeblach zupełnie inny niż u nas.

Kwestie podziału odpowiedzialności menedżerowie japońscy także rozwiązują inaczej niż ich koledzy z USA czy Europy. Sceptycznie - jak to Japończycy - podeszli do naukowej ponoć reguły, że zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności powinny się pokrywać. Nie znaleźli zresztą dla niej uzasadnienia w zachodnich podręcznikach, bo go tam nie ma. Natomiast w praktyce sprawdzili, że zarówno uprawnienia, jak i odpowiedzialność, oddelegowane na jak najniższe szczeble, powinny być szersze niż zadania. Każdy pracownik jest więc odpowiedzialny nie tylko za swoją pracę na swoim stanowisku, ale także za wszystko, co dzieje się dookoła, co dotyczy jakości, terminowości i kosztów, reakcji na zakłócenia, obsługi klienta i w ogóle wszystkiego, co decyduje o konkurencyjności firmy.

W naszych oczach wygląda to czasem komicznie, gdy na ochotnika zgłaszają się do czynności nierutynowych, które nie są nikomu przydzielone, albo gdy przełożony zastępuje podwładnego, bo taka akurat jest potrzeba. Dla nich to naturalny odruch, gdyż potrzeba bycia potrzebnym jest chyba wdrukowana w geny Japończyków, stanowiąc podstawę ich posłuszeństwa, zaangażowania i solidarności.