Poniżej publikujemy fragment książki "Organizacje skuteczne w sprzedaży. Jak zdobyć przewagę nad konkurencją" autorstwa Darlene M. Coker, Edwarda R. Del Gaizo, Ph.D., Kathleen A. Murray, Sandry L. Edwards, która to książka w czerwcu ukaże się nakładem wydawnictwa IFC PRESS. CXO Magazyn Kadry Zarządzającej jest patronem książki i konferencjiprzygotowanej z okazji jej ukazania. W wydarzeniu tym udział weźmie Kathleen A. Murray.

Sporym wyzwaniem dla menedżerów sprzedaży, w odniesieniu do prowadzenia efektywnego coachingu, jest zaspokajanie potrzeb lepiej wykształconych i bardziej doświadczonych sprzedawców. Jak pisaliśmy już wcześniej, wielu sprzedawców zajmuje swoje stanowiska dłużej niż działo się to we wcześniejszych latach. Dodatkowo większość najlepszych organizacji sprzedażowych zmieniła swoje kryteria zatrudniania sprzedawców.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

"Zamierzamy zwiększyć poziom złożoności pracy sprzedawcy i szukać osób na wyższym poziomie, które będą lepiej pasować do nowych zadań - mówi wiceprezes Hewlett-Packard Company (USA). - Oznacza to, że praca menedżera sprzedaży, jako osoby zarządzającej bardziej wyrafinowanymi zasobami, będzie jeszcze bardziej wymagająca".

Innym wyzwaniem stojącym przed menedżerami sprzedaży jest dotrzymanie kroku aktualnym strategiom sprzedaży, które są skuteczne w obecnym, błyskawicznie zmieniającym się środowisku biznesowym. Menedżerowie sprzedaży, którzy byli wcześniej przedstawicielami handlowymi, odkryją, że ich naturalną rolą jest prowadzenie coachingu ze strategii, które działały dla nich w przeszłości. Kłopot w tym, że strategie, które działały w poprzednich latach, często zawodzą na obecnym rynku. Zmieniły się oczekiwania klientów, w niektórych przypadkach do tego stopnia, że menedżerowie powinni zadać sobie pytanie, czy potrzeby klientów w ogóle przypominają te, które mieli klienci w czasach, kiedy oni sami byli sprzedawcami. Większość ich doświadczeń może okazać się nieistotna.

"W przeszłości 'super sprzedawcy' wspinali się na stanowiska kierownicze - opisuje tę sytuację wiceprezes Bekaert (Belgia). - Jednak nie dostosowali się oni do obecnych strategii sprzedaży i niewątpliwie wytworzył się pewnego rodzaju "konflikt pokoleń".

Sprzedawcy potrzebują coachingu, który pozwoli im spełniać oczekiwania obecnych klientów. Klienci chcą współpracować ze sprzedawcami, którzy pełnią rolę koordynatora, doradcy i sprzymierzeńca - z kimś, kto jest zainteresowany ich sukcesem a nie tylko sprzedaniem im produktu. Mimo to coaching, jaki otrzymują sprzedawcy, jest zbyt powierzchowny i nieregularny, aby pomóc im w rozwoju, sprzedaży i tworzeniu złożonych rozwiązań, których potrzebują i których oczekują ich klienci.

Pełniąc rolę stratega, menedżer sprzedaży tworzy i wykorzystuje odpowiednie struktury i systemy służące rekrutacji pracowników działu sprzedaży, opracowywaniu zadań handlowych, nagradzaniu wyników, poszukiwaniu nowych możliwości handlowych oraz przewidywaniu i śledzeniu przychodów. Menedżer pełniący rolę stratega buduje relacje partnerskie wewnątrz organizacji; wie, kiedy zaangażować pracowników firmy lub wykorzystać zewnętrzne zasoby do rozwiązywania problemów; zapewnia sprzedawcom wsparcie sprzedaży, narzędzia i technologię, jakich potrzebują.

Siła koncepcji "Zarządzanie przez rozwój"

"Nie ma zamówień - nie ma pieniędzy". Te słowa wydrukowane na tabliczce wiszącej nad biurkiem menedżera sprzedaży w organizacji zorientowanej na prowizję stanowią deklarację osoby stosującej podejście typu "wynagrodzenie za wyniki", które często stosowane jest jako bodziec dla uzyskania przez sprzedawców lepszych wyników. Pomimo że podejście to jest skuteczne w przypadku wielu organizacji, Marvin Jolson, Alan Dubinsky i ich koledzy publikujący w Sloan Management Review wierzą, że do inspirowania sukcesów w sprzedaży potrzeba czegoś więcej niż sama tylko marchewka finansowa.

Autorzy ci sugerują, że najskuteczniejsze organizacje sprzedażowe zarządzane są przez menedżerów, którzy stosują kombinację transakcyjnego oraz transformacyjnego (zorientowanego na rozwój) stylu zarządzania ze szczególnym naciskiem na kwestię rozwoju i przemian. Nie dziwi więc, że wiele z cech zarządzania przez rozwój odnosi się bezpośrednio do pełnienia przez menedżera sprzedaży roli coacha.

Liderzy stosujący styl transakcyjny motywują swoich pracowników przy pomocy premii i prowizji i zarządzają poprzez dawanie wolnej ręki. Ustalają konkretne cele dla sprzedawców i usuwają się; interweniują jedynie wtedy, kiedy sprzedawcy mają kłopoty z osiąganiem tych celów.

O ile niezależni i samodzielni sprzedawcy mogą całkiem dobrze funkcjonować w ramach systemu transakcyjnego, niedoświadczeni lub mniej pewni siebie sprzedawcy często przepadną bez doradztwa i wsparcia. Liderzy stosujący metody zarządzania przez rozwój zapewniają swoim sprzedawcom środowisko bardziej nastawione na kształcenie i w większości przypadków bardziej motywujące. Ten typ lidera charakteryzuje się charyzmą i umiejętnością dostarczania bodźców intelektualnych oraz okazywaniem indywidualnej uwagi.

Charyzma menedżerów zarządzających przez rozwój inspiruje podziw, szacunek i zaufanie członków zespołu. Co ważne, menedżerowie ci przewodzą własnym przykładem, nieustannie kształtując i wzmacniając pożądane nawyki i nastawienie. Rozszerzają zakres kompetencji sprzedawców osiągających dobre wyniki i mają zaufanie do swoich sprzedawców.

Stymulacja intelektualna jest narzędziem, z którego menedżerowie zarządzający przez rozwój korzystają w celu pomagania swoim ludziom w pokonywaniu przeszkód w sprzedaży i osiąganiu kolejnych poziomów skuteczności. Może ona przyjmować różną formę, od zachęcania do kreatywności w rozwiązywaniu starych problemów do wprowadzania innowacyjnych strategii sprzedaży lub pozyskiwania klientów, a także promowania stałego kształcenia i doskonalenia.

Poprzez okazywanie indywidualnej uwagi menedżer zarządzający zmianą pracuje nad zacieśnieniem osobistych relacji z każdym z członków zespołu. Oznacza to koncentrowanie się w mniejszym stopniu na zadaniach, kierunkach działań oraz kwestiach administracyjnych czy nawet podejmowaniu decyzji, a bardziej na spędzaniu czasu ze sprzedawcami w terenie, prowadzeniu osobistego coachingu, analizowaniu raportów z rozmów handlowych oraz osobistym kontakcie i zrozumieniu.

Co jest potrzebne, aby stymulować styl zarządzania przez rozwój? Według Jolsona i jego kolegów pierwszym krokiem jest zatrudnianie pracowników posiadających cechy charakteru odpowiednie dla tego typu systemu pracy. Należy szukać osób innowacyjnych, podchodzących w kreatywny sposób do rozwiązywania problemów i niebojących się ryzyka. Równie ważne są przedsiębiorczość, odwaga i silne przekonania osobiste. Po drugie należy zapewnić szkolenie i rozwój. "Ponieważ każda osoba posiada w jakimś stopniu odpowiednie umiejętności - uważają autorzy - nawet minimalne umiejętności mogą zostać rozwinięte poprzez szkolenie".