Czy jesteś inteligentny?

Wszyscy doświadczamy różnego rodzaju kryzysów w życiu. Problemy, z jakimi się borykamy, absorbują naszą uwagę i wędrujemy z nimi do pracy, czy sobie z tego zdajemy sprawę czy nie.

Wszyscy doświadczamy różnego rodzaju kryzysów w życiu. Problemy, z jakimi się borykamy, absorbują naszą uwagę i wędrujemy z nimi do pracy, czy sobie z tego zdajemy sprawę czy nie.

Alan Hughes, menedżer w GE Commercial Distribution Finance w St. Louis, nie jest kimś szczególnie nadzwyczajnym. Jak chyba wszyscy uważa, że pracownicy powinni pozostawiać problemy osobiste na progu swojego miejsca pracy. Jednocześnie jednak Hughes przyjmuje do wiadomości, że takie "oddawanie kłopotów osobistych do szatni" bywa czasami niemożliwe.

Zobacz również:



Hughes rozumie, że tak właśnie wygląda życie i wykorzystuje świadomość tego faktu ku pożytkowi własnemu i firmy. Niedawno jedna z jego bardziej wartościowych pracownic zjawiła się u niego w gabinecie i oznajmiła, że właśnie się rozwodzi, ale nie uważa, by okoliczność ta mogła wpłynąć na jej życie zawodowe. Zaczęła się jednak spóźniać do pracy i czasami nie przychodzić na zebrania. Hughes zaprosił ją na rozmowę. "Poprosiłem ją tylko o jedno, a mianowicie, żeby informowała mnie zawczasu, jeśli nie będzie mogła pojawić się na jakimś zebraniu". Następnie Hughes pokombinował trochę ze swoją podwładną i pozostałymi członkami zespołu, odciążył zaaferowaną rozwodem pracownicę z części jej obowiązków i poprzesuwał terminy ukończenia niektórych przedsięwzięć. Mimo tych roszad Hughes i jego ludzie na czas zrealizowali postawione przed zespołem zadania. "Liderzy zespołów powinni wiedzieć o tego rodzaju problemach w życiu osobistym swoich pracowników. Bez tej wiedzy nie będą potrafili dostosować pracy zespołu do nowych warunków" - twierdzi Hughes.

Mianem inteligencji emocjonalnej określamy umiejętność radzenia sobie w konkretnych sytuacjach poprzez wczuwanie się w swoje własne emocje i emocje innych, co ułatwia panowanie nad tymi emocjami. Takie podejście pozwala łagodzić emocjonalne obciążenia wynikające z osobistych kłopotów pracowników, a także z perturbacji zachodzących w organizacjach (takich jak zwolnienia pracowników bądź fuzje firm). Inteligencja emocjonalna pozwala menedżerom ograniczać fluktuacje kadr i właściwie realizować powierzone im zadania. Zdaniem ekspertów inteligencja emocjonalna przekłada się bezpośrednio na wydajność i poziom zysków.

Korzenie IE

Badania nad inteligencją emocjonalną rozpoczęły się w latach siedemdziesiątych poprzedniego stulecia. Psychologowie zaczęli zastanawiać się nam przyczynami sukcesów w życiu zawodowym. Na Uniwersytecie Harvarda David McClelland badał różnego rodzaju organizacje, przyglądał się, jak funkcjonują w nich ludzie i sprawdzał tzw. miękkie umiejętności pracowników (sposoby odnoszenia się do ludzi w otoczeniu), jednocześnie mierząc ich iloraz inteligencji i oceniając umiejętności zawodowe. Naukowcy doszli z czasem do wniosku, że sukces jednostki lub organizacji jako całości zależał w równym (o ile nie większym) stopniu od owych miękkich umiejętności, co od ściśle intelektualnych kwalifikacji poszczególnych osób.

Zagadnienie IE stało się częścią głównego nurtu dociekań naukowych w połowie ubiegłej dekady, kiedy to Daniel Goleman, były współpracownik The New York Times pisujący na łamach tego dziennika na tematy związane z nauką, wydał książkę zatytułowaną właśnie "Inteligencja emocjonalna", w której dowodzi, że IE jest najlepszym wskaźnikiem określającym zdolność osoby do osiągnięcia sukcesu w działaniu. Teoria ta w mgnieniu oka stała się hitem w świecie biznesu.

IE w działaniu

Hughes wykorzystuje też swą inteligencję emocjonalną przy reorganizacjach w firmie, która przed wchłonięciem przez GE nazywała się Deutsche Financial Services (DSF). Wystawienie jej na sprzedaż kilka lat temu spowodowało, że jej pracownicy przestali być pewni swojego jutra i przyszłego losu firmy. Wspólnie zastanawiali się, czy lepiej będzie z własnej inicjatywy uciec z firmy, czy też biernie czekać aż ktoś pokaże im drzwi. Aby atrakcyjniej prezentować się potencjalnym inwestorom, DSF musiała sprawiać wrażenie firmy stabilnej. Należało więc między innymi ograniczyć do minimum zmiany kadrowe. Hughes zdał się na swoją inteligencję emocjonalną, by wyczuć, kto z kierownictwa firmy przychylnie odnosi się do planów jej sprzedaży i mógłby pomóc mu w nakłaniania pracowników do pozostania na swoich stanowiskach. Identyfikował też osoby, które były przeciwne sprzedaży i których nie warto było namawiać do pozostania.

"W pewnym sensie jest to postępowanie bezwzględne - przyznaje Hughes. - Pozwoliło mi ono jednak ograniczyć straty i nie marnować czasu na pertraktacje z osobami, które i tak nie zmieniłyby swoich poglądów i nie miałyby ochoty pomagać mi zachęcać pozostałych członków zespołu do pchnięcia spraw do przodu i doprowadzenia do sprzedaży firmy".

Dzięki swej znacznej inteligencji emocjonalnej Hughes osiągnął świetny wynik: w ciągu ostatnich pięciu lat z jego działu odeszło mniej niż 5% pracowników. "Utrzymanie zespołu w całości w ciągu tych trzech lat nie było łatwe. W takich sytuacjach naprawdę trzeba dobrze rozumieć swoich ludzi".

Uczenie się IE

Jeśli natura na dzień dobry nie obdarzyła nas inteligencją emocjonalną równie rozwiniętą jak u Hughesa, możemy wziąć się za jej poprawianie. Pierwszym krokiem powinno być zwrócenie się do specjalisty o ocenę obecnego poziomu IE za pomocą stosownych testów mierzących zdolność do postrzegania, rozumienia i wpływania na emocje własne i innych osób.

Gdy już pomiar zostanie dokonany, należy jasno sprecyzować sobie cel do osiągnięcia. Na przykład, jeśli z testów wyjdzie, że jesteśmy zbyt krytycznie nastawieni wobec innych, możemy wyznaczyć cel taki oto: w ciągu najbliższego miesiąca przyjmę bardziej otwartą postawę w trakcie narad, pozwolę innym wypowiadać swoje myśli do końca, a także zacznę podkreślać wkład innych w obrady, zamiast od razu dyskredytować wszystkie czynione przez nich uwagi. Jeśli chcemy stać się bardziej empatyczni, możemy zacząć starać się rozumieć, co ludzie czują i przez najbliższy miesiąc wsłuchiwać się w ich słowa na naradach, próbować weryfikować swoją interpretację ich odczuć, streszczając własnymi słowami to, co zrozumieliśmy z ich wypowiedzi.

Innym sposobem poprawy IE jest tzw. modelowanie zachowań. Polega to na tym, że "kursanci" oglądają materiały wideo przedstawiające rozmaite sytuacje, np. szefową w umiejętny sposób informującą pracownika o zwolnieniu go z pracy. Materiał taki prezentowany jest wielokrotnie, a oglądający go starają się dociec, z czego wynika skuteczność sfilmowanego postępowania. Następnie proszeni są o naśladowanie owego modelowego zachowania i wszyscy nawzajem komentują swoje "wystąpienia". Trwa to wszystko, dopóki właściwe umiejętności nie zostaną gruntownie wytrenowane, po czym "kursanci" ruszają w świat, by przetestować je w praktyce.