Z Tomaszem Gryżewskim, Dyrektorem Corporate Affairs i szefem zespołu doradców prezesa PKN Orlen, rozmawia Iwona D. Bartczak.

W Orlenie przygotowany jest jeden z pierwszych w Polsce raportów na temat społecznej odpowiedzialności firmy. Do czego - tak silnej, ostro konkurującej firmie, ze sprecyzowaną strategią - służą działania nakierowanie na podnoszenie jej społecznej wrażliwości, na zrównoważenie jej rozwoju tak, aby w większym stopniu zaspokajała potrzeby wszystkich interesariuszy: właścicieli, menedżerów, pracowników, klientów, środowiska społecznego i przyrodniczego? Czy one pomogą w realizacji strategii, w której dotychczas nieporównywalnie większą rolę odgrywały - i odgrywają - zupełnie inne działania, np. makroekonomiczne, polityczne, fuzje i przejęcia? Czy nie jest to tylko kwiatek do kożucha?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Nie można patrzeć na Orlen - czy inne wielkie firmy w Polsce, zwłaszcza o długim rodowodzie - w oderwaniu od przemian zarówno w naszej części Europy, jak i w ogóle na świecie. Nie można, jeśli chce się budować długofalową strategię, a nie tylko konsumować zgromadzony dotąd potencjał, np. w postaci posiadanych wpływów czy przyzwyczajeń klientów. Może się bowiem okazać, że tego potencjału nie wystarczy na tak długo, jak się wydaje, biorąc pod uwagę tylko dzień dzisiejszy. Orlen jest wielką firmą, ale chce rozbudowywać i umacniać swoją pozycję. Czyni to na wiele sposobów, a jednym z nich jest kreowanie takiej kultury korporacyjnej - i w konsekwencji takiego wizerunku - która uczyni ją firmą nowoczesną, na miarę XXI wieku, działającą zgodnie ze standardami wyznaczanymi przez awangardę światowego biznesu. Najlepsze firmy na świecie są świetnie zarządzane i dużo więcej w tej dziedzinie nie zrobią, dlatego teraz najważniejszy jest dla nich ten obszar, który buduje ich akceptację zarówno w świecie inwestorów i partnerów biznesowych, jak i klientów czy lokalnego środowiska społecznego. Chcą być firmami nie tylko najlepszymi wedle kryteriów ekonomicznych, ale też najbardziej szanowanymi. Orlen chce też należeć do tego klubu. Mamy wiele do zrobienia i w dziedzinie usprawniania tradycyjnych obszarów zarządzania, jak i społecznej odpowiedzialności. Już sporo zrobiliśmy, na przykład zbudowaliśmy pierwsze polskie - a nawet wschodnioeuropejskie - publiczno-prywatne porozumienie na wielką skalę. Służy społeczności Płocka. Zbigniew Wróbel, prezes Orlenu, był w kwietniu gościem Kofi Anana, który z tego porozumienia chce uczynić wzór współdziałania biznesu i lokalnych władz na rzecz lokalnych społeczności, propagowany w ramach programu Global Compact w całej Europie Środkowo-Wschodniej.

To jest rzeczywiście strategia długofalowa. Żeby jednak zwyciężać na długą metę, trzeba radzić sobie na co dzień. Czy te dwie strategie nie kłócą się? Wszak nakierowanie firmy na społeczną odpowiedzialność oznacza również wiele bieżących wydatków i inwestycji, choćby ekologicznych.

Tak, to jest strategia długofalowa, ale moment, w którym zaczniemy być z niej rozliczani, wcale nie jest daleki. Już dzisiaj w Polsce nasze stacje benzynowe muszą konkurować ze stacjami światowych potentatów. Ich stacje od razu były budowane zgodnie ze współczesnymi standardami, my musimy w nasze włożyć dużo pieniędzy, aby wypadały równie dobrze jak tamte. Ich unowocześnianie potrwa. Ale już dzisiaj możemy budować taki wizerunek firmy, który zwróci uwagę na naszą postawę i który w konsekwencji pomoże w pozyskaniu lojalnych klientów. Kupiliśmy stacje w Niemczech. Tam już klienci i władze lokalne pytają nie o to, jaki jest nasz biznes, lecz o to, jakie są nasze działania prospołeczne, ekologiczne, do jakich stowarzyszeń należymy, jakie mamy certyfikaty zaświadczające o naszej postawie. Od tego będzie zależało, czy u nas będą kupować, a nie od wyglądu stacji czy nawet ceny paliwa. Ten proces będzie się pogłębiał. Rośnie świadomość konsumencka, ale rosną też wymagania wobec biznesu.

Czy w Polsce też?

W Polsce też, a nawet powiedziałbym, że w Polsce jeszcze wyraźniejszy jest ten proces, choć w mniejszym stopniu wynika z wiedzy i dojrzałości konsumentów, a bardziej ze specyfiki zachodzącej zmiany ustrojowej. Państwo przestaje być mecenasem, wycofuje się z wielu funkcji opiekuńczych. Biznes staje się coraz silniejszy i musi od państwa przejąć wiele z nich. Obywatele od biznesu tego właśnie oczekują. Być może dotąd w Polsce zły wizerunek przedsiębiorcy i biznesmena wynikał z faktu, że firmy nie były w stanie udźwignąć tej roli bądź nie rozumiały, że ją muszą przejąć. To się zmienia. Bardzo wiele firm próbuje coś robić w tym zakresie, choć nie każda to głosi na prawo i lewo.

A wielkie firmy mają znacznie większe zobowiązanie wobec społeczeństwa, wobec tego muszą robić to bardziej systemowo. Włączyć działania prospołeczne w swoją strategię, w swój biznes. Dlatego w Orlenie problematyka społecznej odpowiedzialności bezpośrednio podlega zarządowi. Giełda pokazuje, że jesteśmy liderem ekonomicznym. Teraz próbujemy zdobyć pozycję również lidera społecznego szacunku. Co więcej, chcemy być w Polsce - w naszej części Europy - ambasadorem takiej postawy wśród biznesu, zarówno wielkiego, jak i dla średnich firm. To nie jest tak, że jak my nie będziemy takim liderem, to nikt nim nie będzie. Na pewno ktoś będzie, bo w tę stronę idzie świat. Jesteśmy tego pewni, więc my chcemy być również takim liderem.

Czy społeczna odpowiedzialność jest modelem działania tylko dla wielkich firm, które mają potencjał na związane z tym koszty czy inwestycje? Czy nie jest to luksus niedostępny dla średnich firm?

Średnie firmy często mówią, że nie mogą sobie pozwolić na bardziej prospołeczną postawę - w domyśle: mniej ostro konkurować, bo wielcy konkurują z nimi bezwzględnie, więc aby przetrwały, muszą przyjąć ich reguły gry. To nie jest do końca prawda, ale zgadzam się, że to wielcy dają przykład i że na wielkich leży największa odpowiedzialność za morale biznesu.

Na świecie jest to w ten sposób rozumiane. W Polsce powoli też, aczkolwiek na razie głównie za sprawą zagranicznych koncernów. Mam nadzieję, że działania Orlenu sprawią, że może za jakiś czas ten argument średnich firm nie będzie już aktualny.

Do takiej postawy firmy trzeba przekonać nie tylko otoczenie, klientów, świat biznesu, ale własną załogę. Czy to nie większa praca niż działania z zewnętrznymi partnerami?

To istotnie jest wielka praca. Zapisaliśmy na nowo naszą misję. Trwało to 12 miesięcy. Wydaje się, że to strasznie długo. Ale trzeba wziąć pod uwagę, że sformułowanie tych dwóch zdań wymaga przewartościowania działań i akceptacji całej wielotysięcznej firmy. Jest to zmiana wręcz pokoleniowa. Wewnątrz firmy skuteczność działań zależy przede wszystkim od zaufania pracowników do menedżerów i kierowników, wiary, że wiedzą, co czynią i dokąd ten biznes prowadzą. Na zewnątrz jest to przede wszystkim kwestia doskonałości działań komunikacyjnych. Bo strategia jest konsekwentnie realizowana.