Więcej niż zysk

Wartości klienta nie mierzy się jedynie ilością pieniędzy wydawanych przez niego w firmie.

Wartości klienta nie mierzy się jedynie ilością pieniędzy wydawanych przez niego w firmie.

Zasadniczym celem zarządzania relacjami z klientem jest przyciągnięcie i utrzymanie najcenniejszych klientów firmy. Jest to prosta dyrektywa pod warunkiem jednak, że wiadomo, którzy to mianowicie klienci są w istocie najcenniejsi. Wiele firm ocenia wartość klienta w sposób nadmiernie uproszczony. Aby zorientować się, ile tak naprawdę wart jest dany klient, należy spojrzeć bardzo szeroko na sposoby, jakimi klienci przysparzają firmom wartości. Należy też dorobić się bardziej wyrafinowanych metod mierzenia wartości relacji z klientami.

Najczęściej spotykaną miarą wartości klienta jest tzw. Ostateczna Wartość Klienta, czyli spodziewany przychód wygenerowany przez owego klienta w całym okresie kontaktów z firmą. Kłopot w tym, że mało która z dużych firm ma pojęcie o aktualnym poziomie wpływów od poszczególnych klientów, o prognozach na przyszłość nie wspominając. Bywają klienci kupujący wiele różnych produktów od wielu różnych działów firmy, które są tak samodzielne i poodgradzane od siebie, że nie sposób pozbierać od nich wiarygodne dane ilustrujące całkowitą wartość jakiegoś pojedynczego klienta. Na przykład firma Procter & Gamble ustaliła, że wielka liczba gospodarstw domowych wydaje niemal połowę swoich pieniędzy przeznaczonych na pakowane dobra konsumpcyjne na jej towary. Niestety, P&G nie ma pojęcia, kto konkretnie i co kupuje, bowiem firma zorganizowana jest wokół marek towarów a nie poszczególnych klientów.

Zobacz również:



Znaj potencjał i dochodowość klienta

Nawet jeśli pokusimy się o ustalenie wspomnianej Ostatecznej Wartości Klienta, możemy po drodze przeoczyć jeden ważny element całej sytuacji. Otóż ową wartość klienta mierzymy na podstawie obecnych przychodów z transakcji zawieranych z danym klientem, nie zwracając przy tym uwagi na jego potencjał, na to, ile ów klient ewentualnie mógłby u nas kupować.

W grę może tu wchodzić potencjalny przychód z tytułu sprzedaży produktów i usług, które firma mogłaby zaoferować w przyszłości, jak również zwiększone wydatki klienta na produkty już oferowane. Warto popatrzeć chociażby na determinację, z jaką Amazon.com wciąż rozszerza paletę kategorii produktów i usług dostępnych w jej witrynie. Każda taka nowa kategoria oznacza nowe strumienie przychodów i zwiększa potencjalny, przychód od każdego klienta w przyszłości. Z początku słyszało się głosy, że Amazon rozrasta się ponad rozsądną miarę, ale dążenie tej firmy do przekształcenia się w coś w rodzaju Wal-Martu Internetu najwyraźniej przynosi pożądane owoce. Firma ostatnio poprawiła swoje wskaźniki zysku, zaś cena jej akcji podwoiła się w okresie między styczniem a listopadem 2002 r. i to w nad wyraz trudnych warunkach rynkowych.

Warto tu też przywołać inny przykład: firm maklerskich oceniających wartość stosunków z klientami na podstawie bieżącej wartości ich majątku, którym więc zdarza się przeoczyć "młodszych" klientów dopiero "dojrzewających" do znaczących inwestycji w papiery wartościowe.

Szacując wartość klientów, nie należy zakładać, że duże musi być od razu piękne. Najwięksi klienci niekoniecznie przynoszą największe zyski. Znam firmę świadczącą usługi, która policzyła koszty obsługi klientów i stwierdziła, że niektórzy z jej największych klientów wręcz przynoszą straty. Tak droga okazała się ich obsługa. W przypadku dużych klientów cykle handlowe były znacząco dłuższe, marże zysku znacząco niższe, a wymagania w zakresie obsługi niezwykle wyśrubowane. Okazało się też przy okazji, że klienci generujący mniejsze obroty generowali w rzeczywistości większe zyski niż klienci z górnej półki, bowiem koszt obsługi tych pierwszych był znacząco niższy. Prawdziwą wartość poszczególnych klientów można lepiej poznać poprzez szacowanie kosztów marketingu, sprzedaży i wsparcia w oparciu o konkretne czynności w każdym z tych obszarów. Gdy już zestawi się przychody i koszty związane z każdym z klientów, można się przymierzyć do systemu zachęt dla handlowców, którzy byliby rozliczani z poziomów realnego zysku osiąganego w relacjach z klientami, a nie jedynie z osiągniętego przychodu. Dane, o których tu mowa mogą służyć zwiększeniu dochodowości klientów również w inny sposób, a mianowicie mogą pomóc zidentyfikować klientów, którym zależy na niższych cenach i których można "przerzucić" na tańszą obsługę online.

Łapać pionierów

Zysk nie jest jedynym miernikiem wartości klienta. Są klienci, na których się zarabia i są tacy, od których można się uczyć. O tym powinny pamiętać zwłaszcza firmy działające na rynkach produktów stosunkowo skomplikowanych lub na rynkach, na których potrzeby klientów (np. w dziedzinie technologii) są słabo rozpoznane. Na tego rodzaju rynkach zazwyczaj funkcjonuje niewielka liczba "klientów-drogowskazów", dysponujących odpowiednią wiedzą i potrafiących dostarczać informacji zwrotnej o nowych produktach, jak też o trendach dopiero rysujących się na rynku. Klienci tacy w pierwszej kolejności mierzą się z nowymi tendencjami biznesowymi i mogą posłużyć jako "zwiadowcy" na niezbadanych jeszcze obszarach rodzących się rynków. Pouczający jest tu przykład firmy Ariba, oferującej oprogramowanie do eZaopatrzenia. Krótko po rozpoczęciu działalności, Ariba "upolowała" grubego klienta - Cisco i dodatkowo włączyła w skład swojego zarządu byłego CIO tej firmy, Petera Solvika. Cisco nie tylko uświadomiła Aribie, jakie funkcje byłyby mile widziane w oprogramowaniu eZaopatrzenia, ale też odstąpiła jej opracowany wcześniej przez siebie software. Taki wkład z zewnątrz miał kapitalne znaczenie w początkowym okresie rozwoju Ariby, której następnie łatwiej było pozyskiwać kolejnych klientów.

Są wreszcie klienci, których wartość nie wynika z bezpośrednich zakupów w firmie lub wzajemnego uczenia się, ale z faktu, że są opiniotwórczy lub wywierają wpływy "napędzające" firmie nowych klientów. Gdy firma Texas Instruments wprowadzała do sprzedaży kalkulator TI-92, nawiązała bliską współpracę z dużą grupą nauczycieli szkół średnich i wyrobiła w nich coś na kształt poczucia własności projektu tego urządzenia. Każdy z tych nauczycieli, z których być może żaden nie kupił nawet jednego kalkulatora, wpłynął na decyzje zakupowe setek uczniów. Inne firmy również doceniają znaczenie klientów "elitarnych" i entuzjastów. Na przykład Microsoft rozprowadza swoje nowe produkty, jak Pocket PC czy Tablet PC wśród takich właśnie "elit", licząc na to, że te zajmą się dalszą promocją owych produktów same z siebie, pocztą pantoflową. Szefowa programu elit i entuzjastów grupy Mobility w firmie Microsoft, Beth Goza, nie chce zdradzić żadnych liczb, ale twierdzi, że wpływy wygenerowane przez jej program przeszły oczekiwania Microsoftu.

Pięć wskaźników wartości klienta

Jeśli więc firma zamierza poświęcić szczególną uwagę swoim najbardziej wartościowym klientom, musi pamiętać, że na rzeczywistą wartość tych klientów składają się następujące elementy:

1. całkowita wartość ich relacji z firmą;

2. możliwa do uzyskania wartość tych relacji;

3. zysk osiągany w ramach relacji;

4. wiedza, jaką mogą przynieść kontakty firmy z klientem;

5. wpływ, jaki dany klient może wywrzeć na innych klientów.

Pogłębiona analiza prawdziwej wartości poszczególnych klientów pozwala firmie lepiej wykorzystywać swoje zasoby do przyciągania i utrzymywania klientów odpowiednich rodzajów, a to z kolei usprawnia działania firmy, sprzyja innowacyjności i ogólnie przyczynia się do rozwoju biznesu.

Tłumaczenie: Andrzej Lewandowski