Kompetencje pod uważnym zarządem

Kompetencja jest tym, co wyróżnia najlepszych pracowników od ich średnio efektywnych kolegów. 10% najlepszych pracowników osiąga wyniki średnio o 20-200% lepsze od ich przeciętnych kolegów. Ich kompetencje są godne zbadania i dalszego rozwijania.

Kompetencja jest tym, co wyróżnia najlepszych pracowników od ich średnio efektywnych kolegów. 10% najlepszych pracowników osiąga wyniki średnio o 20-200% lepsze od ich przeciętnych kolegów. Ich kompetencje są godne zbadania i dalszego rozwijania.

Kompetencje są umiejętnościami i cechami, które organizacja i ludzie w niej pracujący powinni posiadać w celu efektywnego wykonania powierzonych im zadań. Diagnoza kompetencji pracowników może być użyta podczas analizy potrzeb szkoleniowych i planowania programów szkoleń, a także jako podstawa kryteriów rekrutacji, rozwoju karier, zarządzania wykonaniem zadań i projektów, i wyznaczania ścieżek rozwoju osobistego.

Zobacz również:



Kompetencje związane z procesami i projektami w działach IT

Menedżerowie działów IT potrzebują unikatowego zestawu narzędzi do oceny kompetencji swoich pracowników. Zarządzać powinni zarówno kompetencjami niezbędnymi do obsługi procesów informatycznych organizacji, jak również kompetencjami związanymi z zarządzaniem projektami informatycznymi (czy to projektami realizowanymi wewnętrznie przez pracowników organizacji, czy też przez zewnętrznych dostawców). Tak więc działy IT najczęściej funkcjonują w strukturze macierzowej, gdzie projekty wewnętrzne nakładają się na strukturę hierarchiczną organizacji, poprzez którą odbywa się zarządzanie wewnętrznymi procesami. Do pierwszej grupy kompetencji potrzebnych do zarządzania procesami zalicza się umiejętności związane z codzienną pracą koordynacyjną i procesami działów IT:

  • umiejętności zarządzania sprzedażą usług/produktów informatycznych;

  • wiedzę technologiczną;

  • umiejętności rozwoju architektury;

  • umiejętności analizy procesów biznesowych oraz

  • umiejętności rozwoju strategii informatycznych.

    Z drugiej strony, działy IT realizują projekty wewnętrzne i koordynują projekty zewnętrznych podwykonawców. Tak więc w dziale IT konieczne są kompetencje kierowników projektów informatycznych, a niekiedy również kompetencje członków zespołów takich projektów. Kompetencje zarządzania projektami informatycznymi obejmują trzy obszary:

  • kompetencje metodyczne zarządzania projektami, na które składają się takie umiejętności, jak planowanie projektu, kontrolowanie procesów projektowych, raportowanie w projekcie, zarządzanie jakością, zarządzanie zakresem projektu, zarządzanie czasem, zarządzanie zasobami ludzkimi i świadomość organizacyjna;

  • kompetencje w zakresie analizy biznesowej projektu obejmującej budżetowanie projektów, finansowanie projektów, zarządzanie ryzykiem w projekcie, zarządzanie wieloma projektami oraz aspekty prawne umów projektowych;

  • kompetencje społeczne, takie jak przywództwo, komunikacja w zespole projektowym, metody pracy zespołowej, prowadzenie spotkań, radzenie sobie ze stresem, rozwiązywanie konfliktów i negocjacje.

    Rys.1 strategiczne zarządzanie kompetencjami w dziale ITKliknij, aby powiększyćRys.1 strategiczne zarządzanie kompetencjami w dziale ITZarządzanie tak dużą gamą kompetencji wymaga ścisłej współpracy działu IT z działem Zarządzania Zasobami Ludzkimi. O ile menedżerowie działu IT powinni decydować o tym, jakich kompetencji i kiedy będą potrzebować, dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi powinien wskazać, kto w organizacji takie kompetencje posiada albo u kogo można je rozwinąć najmniejszym kosztem oraz jak znaleźć na rynku pracy osoby o wyznaczonym przez dział IT profilu kompetencyjnym (zależności na Rys. 1).

    Obszary kompetencji społecznych w działach IT

    Najczęściej w działach IT kładzie się nacisk na codzienne zarządzanie procesami i obsługę wewnętrznego klienta. Rzadziej natomiast zwraca się uwagę na kompetencje związane z zarządzaniem i koordynacją projektów wewnętrznych lub projektów realizowanych przez dostawców zewnętrznych.

    Tymczasem zarządzanie projektem informatycznym różni się od zarządzania tradycyjnym projektem. Projekt informatyczny stanowi najbardziej wyrazisty przykład grupowej pracy twórczej, angażującej psychikę wielu ludzi, przy czym wykorzystuje i kreuje indywidualne cechy osobowości. Nosi wiec wszystkie znamiona działalności naukowej i jako taki bazuje w pełni na wszystkich naturalnych predyspozycjach człowieka, takich jak inteligencja, pamięć, uwaga, potrzeby, motywacja, mniej natomiast na sztywnej metodyce pracy projektowej. Projekt taki wymaga nie tylko olbrzymiej wiedzy kierunkowej, ale także określonych predyspozycji psychologicznych, czasami jeszcze niedocenianych.

    Całkiem niedawno zauważono, że powodzenie projektu informatycznego jest ściśle skorelowane z cechami osobowości ludzi odpowiedzialnych za jego prowadzenie. Zespoły zgranych ludzi, potrafiących twórczo współpracować, osiągające szybciej wysoki poziom komunikatywności, osiągają znacznie większą skuteczność w swoich działaniach, a przez to osiągają łatwiej sukces jako grupa. Przekłada się on bardzo szybko na sukces osobisty i finansowy. Współpracując z młodymi, wybitnymi talentami, pełnymi niezwykłych pomysłów, potrafiącymi myśleć nowatorsko w wymiarze indywidualnym, menedżerowie zaobserwowali, że osiąganie celów poprzez sukcesy niezależne - to zbyt mało, żeby skutecznie stawić czoła konkurencji. Zaobserwowano również, że sukcesy projektowe nie są bynajmniej dziełem najlepszych specjalistów. Jest to natomiast efekt pracy zgranych zespołów.

    Projekt informatyczny łączy w sobie kategorie informatyczne: przedmiot, technologię, aparat pojęciowy, ale także kategorie psychologiczne, np.: osobowość jednostki, satysfakcję z realizowanych potrzeb, osobisty rozwój, aktywne współuczestnictwo, wielopłaszczyznowe relacje międzyludzkie, efektywną komunikację, wspólny język pojęć i wiele innych. Sukces projektu informatycznego będzie więc zależał bardziej od kompetencji społecznych członków zespołu i umiejętności przywódczych, a nie administracyjnych jego kierownika. Stąd też szczególna rola menedżerów działów IT w doborze kierowników i członków zespołów projektów informatycznych. Kierownicy zespołów informatycznych pracujących twórczo powinni być dobierani na podstawie ich cech przywódczych: umiejętności motywacji pozafinansowej, umiejętności budowy zespołu z grupy luźno związanych ze sobą ludzi i umiejętności budowy atmosfery zaufania w zespole.

    Metody oceny kompetencji w działach IT

    Rys. 2Kliknij, aby powiększyćRys. 2Strategiczne zarządzanie kompetencjami powinno odbywać się w kilku etapach (patrz Rys. 2)

    Na wstępie organizacja, a w szczególności menedżerowie działu IT powinni podjąć się diagnozy stopnia dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania projektami, zarządzania procesami, a także używania standardów do zarządzania kompetencjami pracowników. W kolejnej fazie narzędzia zarządzania kompetencjami powinny zostać dopasowywane do poziomu dojrzałości organizacji. W organizacji niedojrzałej (gdzie realizuje się zaledwie kilka projektów) wystarczy całościowa ocena kompetencji przez przełożonego, podczas gdy w organizacji dużej i dojrzałej, gdzie funkcjonują już procesy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, warto pokusić się o połączenie zarządzania kompetencjami działu IT ze strategią zarządzania personelem wyznaczaną przez dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi.