Polski CIO w międzynarodowej firmie

Wydawać by się mogło, że skoro sam tytuł CIO, idea stanowiska CIO i koncepcja jego roli w organizacji przyszły do nas z Zachodu, sytuacja dyrektorów IT w przedsiębiorstwach, współposiadanych bądź posiadanych przez firmy zachodnie, powinna być najbardziej komfortowa. Niestety, wydaje się, że jest im znacznie trudniej niż kolegom z niejednej polskiej firmy.

Wydawać by się mogło, że skoro sam tytuł CIO, idea stanowiska CIO i koncepcja jego roli w organizacji przyszły do nas z Zachodu, sytuacja dyrektorów IT w przedsiębiorstwach, współposiadanych bądź posiadanych przez firmy zachodnie, powinna być najbardziej komfortowa. Niestety, wydaje się, że jest im znacznie trudniej niż kolegom z niejednej polskiej firmy.

Wszystko pod linijkę

Jednym z modeli zarządzania IT w strukturach międzynarodowych jest określanie wszystkiego co dotyczy IT centralnie, począwszy od oprogramowania, poprzez sprzęt komputerowy, na wykonawcy usług skończywszy. Niestety, bardzo często dla kogoś, kto negocjuje globalny kontrakt na zakup oprogramowania, sprzętu czy dostawę usług, kwestia specjalnych warunków - racjonalnych ze względu na lokalną sytuację - takiej dostawy do jakiegoś wybranego kraju jest nieistotna. Cierpi na tym cały lokalny oddział, a zwłaszcza jego zarząd, który jest rozliczany z kosztów i rezultatów danego przedsięwzięcia. A w szczególności cierpi dyrektor IT, który nie jest w stanie wyegzekwować nic przyjaznego z jego strategii, czy czasami spotyka się wręcz z niekorzystnymi dla niego warunkami zawartymi w kontrakcie globalnym. Zwykle ma zakaz podejmowania jakichkolwiek działań na własną rękę - choćby z korzyścią dla oddziału lokalnego.

Zobacz również:



Przykładów takiej polityki jest naprawdę mnóstwo. Globalne umowy na dostawę oprogramowania wymuszają korzystanie z wcale nie najtańszego rozwiązania na rynku - choć kupionego okazyjnie - i do tego płacenie wysokich stawek utrzymania czy też kupowanie usługi według stawek standardowych z punktu widzenia centrali, ale bardzo zawyżonych z polskiej perspektywy.

Poletko doświadczalne

Innym - ale wynikającym z poprzedniego - modelem jest wykorzystywanie roli lokalnego oddziału do testowania podejścia i wypracowywania rozwiązań, które następnie mogą być wprowadzane w całej organizacji. Teoretycznie nie ma w tym nic złego, ponieważ gdzieś te pilotaże muszą być robione. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy ignoruje się potrzebę efektywności w lokalnym przedsiębiorstwie oraz wiedzę i zdanie lokalnej kadry kierowniczej.

Szczególnie w początkowym okresie wchodzenia do Polski inwestorów zagranicznych, kiedy nasz kraj odróżniało od Zachodu o wiele więcej niż teraz - na przykład bardzo zawiłe i nieustannie zmieniające się prawodawstwo - inwestorzy nie mieli lub nie chcieli mieć świadomości tych różnic. Próbowano wdrażać rozwiązania organizacyjne i informatyczne zgodnie z nowoczesnymi regułami sztuki, sprawdzającymi się na rynkach bardziej stabilnych, które nie dawały się zastosować w polskich realiach.

Kilka lat temu jedna z międzynarodowych firm handlowych zdecydowała się na wdrożenie w całej swojej grupie kapitałowej jednolitego systemu finansowo-księgowego. Zdecydowano się na wdrożenie rozwiązania pilotażowego w kraju, który powinien być położony niedaleko, stosunkowo tani i raczej słabo rozwinięty gospodarczo. Pomylono stopień rozwoju gospodarczego z wymaganiami prawnymi i administracyjnymi, które - jak wszyscy wiemy - są wręcz przeciwstawne wobec siebie. Wybrano Polskę.

Przedsięwzięcie potraktowano jako proste i czysto techniczne. Nie przeprowadzając odpowiednio wcześnie szczegółowej analizy uznano, iż wystarczy wdrożyć rozwiązanie w formie "prosto z fabryki", a ewentualne drobne modyfikacje wykonane zostaną w trakcie wdrożenia.

Nie uwzględniono w ogóle specyfiki polskiego prawa, a wszelkie podnoszone kwestie i problemy uznawano za "szukanie dziury w całym". Można sobie oczywiście wyobrazić zarówno frustrację polskiej strony, jak i efekt całego przedsięwzięcia. Projekt wprawdzie doprowadzono do końca, jednak liczba dodatkowych niezaplanowanych modyfikacji spowodowała znaczne opóźnienia w stosunku do pierwotnych założeń oraz zasadnicze zmiany budżetu.

Służyć dobrą radą

Jeszcze innym modelem jest traktowanie lokalnego oddziału jako autonomicznego organizmu, a całej korporacji jako swego rodzaju federacji. Oczywiście nie ma mowy o jakimkolwiek samowolnym (nie mylić z samodzielnym) działaniu bez oglądania się na dobro całej firmy. Chodzi jednak o to, by zarządzający oddziałem lokalnym czuli się w pełni odpowiedzialni za podejmowane decyzje i utożsamiali się z nimi.

Z punktu widzenia lokalnego CIO struktury informatyczne korporacji są źródłem potencjalnych zasobów informatycznych (licencji, ofert sprzętowych i usługowych), ale także bazą wiedzy i najlepszych praktyk. Można i należy z tego czerpać, ale nie ma obowiązku.

Jedna z firm branży spożywczej jest przykładem ewolucji, którą można przejść w zależności od charakteru i nastawienia członków zarządu korporacji, będącej jej właścicielem. Kilka lat temu firma ta poszukiwała nowoczesnego oprogramowania klasy ERP. W trakcie przeprowadzonego lokalnie procesu wybrano pakiet A, ze względu na fakt, iż najlepiej odzwierciedlał działalność firmy. Korporacja narzuciła jednak standardowo całej grupie pakiet B, który ostatecznie wdrożono jedynie w Polsce. Zaraz po podjęciu decyzji i zmianie na stanowisku korporacyjnego CIO, w większości pozostałych spółek korporacji wdrożono właśnie pakiet A. Był to typowy przykład zarządzania pod linijkę.

Być może lekcja ta przyczyniła się do tego, że firma zmieniała swoje podejście w tym zakresie. Korporacja służy tu jako baza najlepszych praktyk, a korporacyjny CIO pełni funkcję wewnętrznego konsultanta. Ostatnio podejmowane decyzje w zakresie rozbudowy systemów informatycznych, pomimo swobody ich podejmowania, są jednak zgodne ze standardami korporacyjnymi. Dzięki temu spółka korzysta na przykład z wynegocjowanych centralnie cen licencji na oprogramowanie.

Rzeczy najważniejsze

Wydawałoby się, że głównym kryterium istnienia danego modelu zarządzania IT jest (oczywiście pomijając różnice branżowe) wielkość udziału właściciela zagranicznego w majątku danej spółki. Okazuje się, że jest to kryterium wtórne.

O roli, jaką odgrywa CIO oraz cały zarząd polskiego oddziału międzynarodowej korporacji, decyduje kultura korporacyjna.

Im poważniej i dojrzalej traktowany jest zarząd lokalny, tym lepsze osiąga rezultaty. Decyzje narzucane CIO przez centralę korporacji, nawet jeżeli mają głębokie uzasadnienie merytoryczne, są często kontestowane lokalnie. Jeżeli jednak centrala korporacji spowoduje, że decyzja podjęta lokalnie będzie z powodów biznesowych zgodna z jej wytycznymi, można liczyć na całkowite zaangażowanie lokalnego CIO we wdrażanie tego rozwiązania.

Dla pozycji i sposobu pracy CIO lokalnego oddziału korporacji istotny jest także charakter inwestycji w dane przedsiębiorstwo. Jeżeli inwestycja nastawiona jest jedynie na krótkoterminowe maksymalizowanie zwrotu z zainwestowanego kapitału, to inwestycje informatyczne będą mocno ograniczane. Natomiast w sytuacji, gdy inwestorowi zależy na długoterminowym rozwoju firmy, będzie się on starał proponować pewne rozwiązania z korzyścią dla firmy, a więc bardziej uwzględniające lokalne warunki.

Model zarządzania zasobami, projektami informatycznymi czy całą lokalną firmą będzie oczywiście zależał od kombinacji obu wyżej wymienionych elementów. Komfort pracy CIO w każdym z opisywanych modeli jest różny. Różne są też oczekiwania indywidualne CIO. Na pewno jednak praca w każdym z wymienionych modeli daje bogate doświadczenia i ustala pewne priorytety w dalszym rozwoju kariery.