Świat w ciągłym biegu. Organizacje w ruchu. Zmiany pisane dużymi literami, co symbolizuje ich nieuchronność i znaczenie dla trwania firm w konkurencyjnym otoczeniu.

Małe przesunięcie we wszechświecie i zmienia się klimat, a na pustyni zaczynają rosnąć kwiaty. Reformy polityczne i gospodarcze podejmowane nawet przez niewielu wpływają na jakość życia milionów ludzi. Mogą dać im poczucie swobody działania lub też zniewolenia i utraty wpływu na losy własne czy całego kraju. Kolejno organizowane przez ONZ szczyty ziemi pokazują, że świat stać jest na chwilę refleksji nad tymi zjawiskami. Ale czy stać go również na działanie? Tego z pewnością nie wiadomo. Wiadomo natomiast, że dla organizacji działanie jest podstawowym warunkiem jej przetrwania.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Działać należy jednak skutecznie, co wymaga wiedzy na temat stosunku do zmian wszystkich jej uczestników (pracownicy, klienci, inwestorzy itp.). Mogli się o tym przekonać wielokrotnie polscy kierownicy, którzy w procesach restrukturyzacyjnych odgrywali rolę social shock absorbers1, nie będąc do niej najczęściej przygotowani.

Brak umiejętności w zakresie budowania koalicji wspierających zmiany i nieumiejętność przekonywania własnych pracowników do angażowania się w nie były częstym społecznym powodem ich nieskuteczności.

Obecnie coraz więcej kierowników ma wiedzę z zakresu zarządzania projektami i uznaje fakt, że kompetencje i talenty personelu stają się dla firm kluczowym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. Oczywiste staje się więc, że w prawidłowej realizacji roli lidera zmian pomóc może ugruntowana wiedza o istocie zmian organizacyjnych, mechanizmach procesów zmieniania oraz reakcjach różnych grup społecznych (interesariuszy) na wprowadzanie zmian zarówno w skali makrospołecznej (reformy zarządzania, gospodarcze itp.), jak też na powiązane z nimi przekształcenia w skali organizacji.

Komunikacja aż do bólu

Wiedzę tę kadra kierownicza winna nie tylko mieć, ale także umieć spożytkować w procesie rozwoju organizacji, który przyjmuje takie różnorodne formy, jak: adaptacja, rewitalizacja, transformacja czy przewrót. Z każdą z tych form przekształceń związany jest określony wysiłek ukierunkowany na realizację zaplanowanych zmian i ryzyko związane z szansą skutecznego zmieniania, które rośnie wraz ze skalą zmian i tempem ich wprowadzania osiągając apogeum w sytuacji przewrotu organizacyjnego, co przedstawia rysunek 1.

Aby polskie słonie, używając metafory R. Kanter2, zechciały tańczyć lub, jak opisuje to Pettigrew3, polskie olbrzymy wreszcie się obudziły, należy uczyć menedżerów, jak zarządzać zmianami uwzględniając ich różne formy i ryzykiem, który im towarzyszy. Wymaga to, jak pisze Clarke4, komunikowania się z ludźmi, komunikowania aż do bólu. W procesie zmieniania przedsiębiorstwo musi, zgodnie z maksymą Croziera5, człowieka, który wie co pisze, gdyż przebadał wiele kolosów pozostających w "błędnym kole biurokracji", pozostawać na stałym podsłuchu. Oznacza to zdobywanie, dzielenie się i wykorzystywanie informacji, która zapewnia kontrolowanie ryzyka niezbędnego w procesie zarządzania zmianami. Komunikowanie się umożliwia budowanie zespołów bardziej efektywnie realizujących programy zmian niż poszczególne, nawet zdolne, jednostki oraz tworzenie kultury łączącej pracowników ze względu na przekonanie, że warto pracować w organizacji doceniającej kompetencje, zaangażowanie i lepszą wydajność pracy. Pomocne w tym mogą być właściwie dobrane strategie i mechanizmy personalne6. Realizując programy zmian, warto więc uwzględniać relacje występujące między doborem pracowników dla organizacji w ruchu, systemem motywacyjnym i edukacyjnym a skutecznym zmienianiem organizacji, co przedstawia tabela1.

Kluczowe dla odniesienia sukcesu organizacji we współczesnym świecie jest rozumienie zachowań odbiorców zmian i umiejętność przekształcenia przeciwników zmian w ich zwolenników. Udać się to może tylko wówczas, gdy zmiany traktowane będą w organizacjach jako styl życia, zbudowana w nich zostanie kultura zmian, a ludzie za realizację zmian będą, w sposób dla nich znaczący, wynagradzani.

Zmiana jako styl życia

Tak więc pierwsze pytanie, które musi zadać sobie zespół odpowiedzialny za zmiany w firmie, to pytanie o kompetencje pracowników w zakresie zmieniania. Jeżeli na to pytanie odpowiedź jest przynajmniej częściowo negatywna, głównym zadaniem działów personalnych we współpracy ze strategami zmian będzie pozyskanie personelu kompetentnego do planowania i wdrażania zmian.

Zanim w firmie przystąpi się do oceniania kompetencji pracowników, w zmianach konieczne jest określenie kryteriów i przygotowanie narzędzi pomiaru. Profil kompetencyjny kierowników w zmianach będzie przy tym inny niż szeregowych pracowników.

Ci ostatni muszą wykazać się takimi kompetencjami, jak: elastyczność, motywacja do uczenia się i poszukiwania nowych informacji, potrzeba osiągnięć, umiejętność pracowania z dotrzymywaniem napiętych terminów, umiejętność współpracy i angażowania się oraz orientacja na obsługę klienta.

Zarząd firmy w zmianach powinien wykazać się natomiast takimi kompetencjami, jak: myślenie strategiczne, przewodzenie w zmianach (motywowanie do wizji), zarządzanie stosunkami (budowanie wsparcia). Z kolei wśród kompetencji kierowników w zmianach wymienia się: bycie elastycznymi, wdrażanie zmian, przedsiębiorczą innowacyjność, rozumienie wkładu innych grup w zmiany, dzielenie się władzą z innymi, ułatwianie pracy zespołowej i łatwość przystosowywania się. Szczególnie cenne są zwłaszcza takie umiejętności, jak delegacja uprawnień do pracowników i stymulowanie ich rozwoju metodą "trenerską".