Efektywność pod nadzorem mierników

Warunkiem sukcesu programu budowy skutecznego systemu zarządzania firmą jest synchronizacja strategicznych i operatywnych mierników efektywności. Warunek ten można spełnić, budując odgórnie strategiczny system zarządzania, oddolnie natomiast system zarządzania operatywnego.

Warunkiem sukcesu programu budowy skutecznego systemu zarządzania firmą jest synchronizacja strategicznych i operatywnych mierników efektywności. Warunek ten można spełnić, budując odgórnie strategiczny system zarządzania, oddolnie natomiast system zarządzania operatywnego.

Pierwszy z nich monitoruje kierunek rozwoju firmy w dłuższym horyzoncie czasowym. Drugi monitoruje postęp w realizacji celów strategicznych w krótkich okresach.

Zobacz również:



Budowa zsynchronizowanych systemów zarządzania wymaga ustalenia długofalowych celów, na przykład z wykorzystaniem Strategicznej Karty Wyników. Konieczne jest także określenie architektury procesów, w ramach której powinny być wyróżnione procesy kluczowe z punktu widzenia firmy. Dla procesów tych powinny być określone mierniki efektów, wynikające z celów strategicznych.

Najpierw zespół

Procesy mierzenia powinny być projektowane z udziałem reprezentantów osób wykonujących prace objęte przewidywanymi pomiarami, osób, które będą wdrażać zaprojektowany proces, jak również osób, które znają się na działaniach przewidzianych do mierzenia. W prace powinni być również zaangażowani w jakimś stopniu właściciele procesów, wewnętrzni i zewnętrzni klienci, właściciele procesów oraz sponsorzy prac.

Po ukonstytuowaniu się zespołu konieczne jest określenie wspólnej terminologii i metodyki prac. Mierniki tworzą dżunglę bogatą w różne okazy.

Są więc mierniki zasileń, zasobów, rezultatów i efektów, z podziałem na ilościowe i jakościowe. Są także mierniki prognostyczne i wynikowe. Ich definicje muszą być zaakceptowane przez wszystkich uczestników zespołu. Zaleca się także, aby przed podjęciem prac projektowych ich uczestnicy doszli do porozumienia w sprawie wytycznych co do pożądanego procesu docelowego oraz kryteriów oceny zaprojektowanych mierników, na przykład minimalizację liczby mierników. Jest to wskazówka zrozumiała i oczywista, ale w praktyce często się o niej zapomina.

Kryteria oceny

W ramach przygotowań należy także uzgodnić kryteria oceny projektowanych mierników. W ramach kryteriów dotyczących danych należy rozpatrzyć:

  • Czy dane potrzebne dla obliczania wartości miernika są dostępne?

  • Jeśli dane nie są dostępne, czy zbieranie ich jest możliwe?

  • Czy wśród dostępnych danych mogą występować błędy?

  • Czy możliwe jest weryfikowanie i audyt danych?

  • Czy częstotliwość zbierania danych jest wystarczająca?

  • W jakim stopniu dane są aktualne?

  • Czy zbieranie danych jest opłacalne?

    Po zakończeniu prac przygotowawczych można rozpocząć projektowanie składników mierzenia efektywności. Projektowanie obejmuje etapy:

  • szczegółowej analizy procesu

  • wyboru kluczowych działań

  • określenia celów końcowych i pośrednich

  • definiowania mierników

  • określenia osób odpowiedzialnych.

    Podstawą szczegółowej analizy procesu powinna być architektura firmy. Z ogólnego modelu firmy powinny wynikać takie informacje, jak zakres i rezultat procesu, podprocesy oraz wykonawcy, w sensie jednostek organizacyjnych. Inaczej mówiąc, z architektury firmy powinniśmy dowiedzieć się, co jest rezultatem procesu, co rozpoczyna i kończy dany proces, co ów proces zawiera i kto uczestniczy w jego realizacji.

    Kluczowe działania

    W drugim etapie w ramach analizowanego procesu ustalane są kluczowe działania, dookoła których będą krystalizować się elementy systemu zarządzania procesami.

    W podejściu procesowym wyróżniane są tak zwane kluczowe procesy firmy, o największym dla niej znaczeniu i wpływie na wyniki. Dotyczy to w szczególności tych działań, które mają największy wpływ na wydajność, skuteczność, jakość, terminowość i produktywność procesu. Przede wszystkim jednak działania kluczowe powinny być bezpośrednio lub pośrednio powiązane z zadowoleniem odbiorców wyników procesu.

    Na działania kluczowe należy także patrzeć przez pryzmat ewentualnego zbierania danych, potrzebnych do obliczania wartości mierników. W wyborze kluczowych działań pomocne są pytania:

  • Czy w pobliżu potencjalnego działania możliwe jest zbieranie danych źródłowych?

  • Kto lub co może dostarczać takich danych?

  • W jaki sposób możemy zbierać te dane, minimalizując koszty i błędy?

  • Czy możliwe jest zbieranie dodatkowych danych dla dalszych analiz?

    Nie są to jeszcze szczegółowe oceny potrzebne dla weryfikacji mierników. Jest to natomiast uproszczony test realizmu w wyborze kluczowych działań. W etapie tym należy zlokalizować jedno działanie, położone na końcu procesu. Działanie to ułatwi określenie miernika (lub mierników) rezultatu procesu. Jeżeli kluczowych działań będzie więcej, tym lepiej. Działania położone wcześniej na ścieżce przebiegu procesu umożliwią określenie w ramach procesu mierników prognostycznych.

    Cele i mierniki

    W trzecim etapie określany jest cel lub cele dla procesu. Cele te należy określić dla rezultatu całego procesu i pośrednich działań kluczowych, jeżeli zidentyfikowano ich więcej niż jedno. Cele procesu mogą określać stan, który mają osiągnąć jego rezultaty w wyniku doskonalenia. Cele te mogą także stanowić stałe wzorce, z którymi będą na bieżąco porównywane rezultaty procesu.

    W czwartym etapie ustalane są precyzyjnie brakujące składniki definicji mierników, dla których na razie znane są jedynie nazwy i wartości docelowe. Składniki te były już omawiane w poprzednich odcinkach cyklu "Mierzyć, aby zarządzać", warto natomiast zwrócić uwagę na określenie sposobu generowania i zbierania danych źródłowych oraz ustalenie częstotliwości ich zbierania i obliczania wartości miernika.